凡事有因就有果，良好的開端，就是成功的一半，這樣形容"選型"對于企業信息化的重要性一點都不為過。尤其對于企業的CIO來說，選型甚至會關系著他在企業中的職業生涯的發展。
選型是對企業CIO能力的總考驗，與形形色色的供應商討價還價，慧眼識別出企業的有緣人，尋找到信息系統與企業核心業務的關鍵結合點。在這個過程中，CIO的人品、性格、能力集中展現。聰明的CIO一定會把握住這個機會，渾身解數，一舉立威，增強CEO和IT部門對他的信心；同時為今后與供應商和業務部門的合作奠定好基礎。本文將介紹三位聰明CIO的選型技巧。
技巧一：全員選型，透明公正
空降兵CIO被老總請來上個重大項目，人地兩生的他面臨的第一個挑戰就是選型。公司業務還沒搞熟，部門經理還沒認全，僅靠老板支持肯定是不夠的，CIO該如何在這種情況下為自己打開局面？
1999年，臧宏鳴進入上海百事可樂，工作的重心就是為公司上線新的ERP系統。各大ERP廠商聞訊后蜂擁而至，"SAP、甲骨文都來了，還有幾家國產軟件。顯然，各家都有自己的優勢，但是百事可樂需要的系統非常特殊，各家的產品都有不盡如人意的地方。"
正因為各個部門的需求是瑣碎而多樣的，如何保證ERP系統能夠與業務緊密的貼合在一起，這是個很大的問題。對于新來乍到的CIO臧宏鳴來說，選型不僅僅是與軟件供應商就技術和價格討價還價這樣簡單。更重要的是要理清業務部門的需求，讓他們能在系統上線過程中配合和支持IT部門和CIO的工作。
"選型之初，在公司高層的支持下，我將各個部門的經理召集起來，先給他們普及什么是ERP，然后讓他們列出自己部門需要的功能，一起參與選型。每個部門手上有一張非常詳盡的需求表。需要系統具有什么功能，就詳細填出來。所有部門都參與的好處是，ERP系統能給他們的工作帶來什么、不能實現什么，這些問題在事前就講清楚，避免了上系統前熱情高漲，期望值過高，最后導致與系統的實現功能落差過大的問題。"考慮到1999年，ERP概念在中國還不算普及，臧宏鳴這樣的選型策略無疑是明智的。
"每個經過初選入圍的供應商在介紹其方案時，我們所有部門的經理都要參加，針對自己部門的需求可以提問，并對供應商進行打分評價。所有的評價表集中后，我們就著重和能最大限度滿足業務部門需求的廠商談。"經過這樣四輪評選，大浪淘沙般的最終選定IFS公司成為合作伙伴，兩家公司至今已合作六年。
通過那次規模空前的選型，新來乍到的CIO臧宏銘不僅被全公司認識了，同時得到全公司的認可。
技巧二：拋磚引玉，捆綁選型
行業特殊，找不到同行業中的信息化成功案例，眾多軟件系統似是而非，難以抉擇。公司的發展急需信息系統助力，項目需求一個接著一個，但是CEO撥給信息部門的資金去很有限。這樣的情況是許多特殊行業龍頭企業的CIO經常遇到的情況。如何解決這些難題呢？
銀聯電子商務有限公司是中國銀聯控股的專業從事銀行卡收單及專業化服務的全國性公司。成立于2002年12月，總公司設在上海。是國內發展最快、規模最大和市場份額最多的銀行卡收單及專業化服務機構。
作為一家后起之秀，銀聯商務從建設之初就非常重視信息化建設，從2004年到2006年底，財務管理系統、考勤和門禁管理系統、視頻會議管理系統、HR管理系統建設一個接一個，投資1000萬元的BMS業務管理系統更是大手筆。
因為行業特殊，銀聯商務找不到可以模仿學習的成功案例，但是因為涉及金融業務，對系統要求卻不容有任何閃失。在這種情況下，銀聯商務在選擇合作伙伴上就把目光主要投向軟件系統比較全面、實力雄厚的國內大中型軟件供應商，并采用了捆綁選型的方式。
比如2005年5月委托北京高陽金鑫有限公司開發外網建設，這項投資僅10萬元的項目只是拋磚引玉，在合作中對供應商有了進一步了解后，決定把OA管理系統和BMS業務管理系統捆綁委托給北京高陽開發。
銀聯商務行政人事總監高躍進說起這次選型，解釋說："BMS業務管理系統投資大，而且非常復雜，國內沒有應用先例，所以在選型上我們非常慎重。而OA管理系統相對比較簡單，我們捆綁在一起選型，一方面可以有利于與軟件供應商討價還價，降低總成本；另一方面，也是希望供應商能通過實施OA管理系統迅速了解我們公司的業務流程和業務特點，這樣有利于他對BMS業務管理系統的開發。一舉兩得。"
通過這種方式，先易后難的兩套系統開發，幫助軟件供應商和銀聯商務順利渡過磨合期，進入了雙方合作的蜜月期。
技巧三：按圖索驥，先試后買
贏起輸不起，是每個肩擔重任的CIO的真實寫照。還未成熟的軟件，尚未理清的業務，大筆的資金投入，都是CIO在未來要面臨的風險。如何把這種風險降到最低？如何能讓企業渡過這段磨合期？
2002 年初，東南大學附屬中大醫院開始考慮選擇新的醫院信息化系統以取代老的信息化系統。院長劉乃豐和CIO吳蓓華就開始通過各種渠道在全國范圍內調查醫院信息化建設情況，了解相關廠商，選擇合作伙伴。
就新合作伙伴的選擇過程，劉乃豐告訴記者："由于新系統建設牽涉面廣、投資大，而國內還沒有特別成熟適用的系統，所以醫院面臨較大的風險，我們前期十分慎重，花了一年多的時間進行調研，排除一些小公司，在全國范圍內圈定四家廠商進行重點交流，最后決定與兩家公司合作。"
最后勝出的兩家公司其中一家是東軟公司，另一家是某知名軟件公司。與這兩家公司的合作，劉乃豐并沒有把所有的項目合盤托出讓兩家去分，而是從整個大項目中首先拿出兩個獨立的系統分別讓這兩家公司各去實施一個系統。
2003年下半年，剛剛從德國考察回國的劉乃豐發現，東軟提供的電子病歷解決方案采用單獨模塊建立在結構化的XML基礎上的開發方式，與他在德國一些大醫院看到的電子病歷比較接近，符合國際潮流。于是，中大醫院與東軟的合作以聯合開發電子病歷為突破口，正式拉開帷幕。
有了前期詳細的調研，小型系統的開發試用，已經國外經驗的對比，這三大項參照都讓中大醫院對最終與東軟合作心中有底，也把自身風險降到了最低。
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本文標題：ERP系統成功選型三大技巧
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