選型背景
陜西寶光真空電器股份有限公司（以下簡稱寶光股份）是國內生產真空滅弧室和真空開關設備的重點高新技術上市企業。在生產經營和信息化工作中寶光股份存在以下主要問題。
a.物流不暢，存貨規模大，應收帳款居高不下，銷售費用高，生產管理粗放，成本核算不準、市場反應慢等，嚴重制約著公司的下一步發展。
b.信息化工作缺乏總體規劃。由于認識局限，信息化工作始終沒有統一的規劃，相關職能部門各自為政，造成所實施的各個系統數據不能共享，形成一個個信息孤島，如OA系統、財務K/3系統、MRPⅡ等系統，不能相互自動提取數據。
c.沒有建立公司統一標準的數據編碼體系，基礎數據的標準化滯后。
由以上問題可以看出，上市公司的定位和傳統管理現狀之間的差距非常大。企業高層認識到，只有改變目前傳統的封閉、低效率、粗放式的管理模式，促進企業向透明、協同、規范、精益的管理模式轉變，才能支撐企業戰略目標的實現。因此，高層領導把目光投向ERP，決心要選定一套蘊涵先進管理思想并幫助企業實現以上轉變的工具，使企業的業務運作都通過一個統一的、標準的平臺進行，避免盲目性和隨意性，后續開發的軟件系統都朝此平臺上靠。2003年5月公司ERP軟件選型項目正式啟動。
選型準備
a.建立信息化組織機構。成立以總經理為組長的企業信息化領導小組，下設辦公室放在綜合管理部門--企劃部，成員以各部門業務骨干和計算機專業人員組成，具體負責信息化的軟件選型和組織實施。
b.分析需求，確定目標。經過對公司各種現象、問題的分析討論，大家一致認為選擇的ERP軟件應能達到如下目標：
（1）促進基礎管理工作。包括產品設計、工藝、物流數據管理；標準化管理；材料、工時、資金定額管理；生產期量標準；客戶信息管理；成本費用及價格信息管理；業務流程規范和角色定義明確等。
（2）改進管理方法及決策方法。包括信息資源規劃、系統導入和數據庫共享；主生產計劃、物料需求計劃、動態訂單管理的集成應用；齊套庫存管理；客戶信用及價值管理；按產品的邊際利潤核算；利潤預算及盈虧平衡分析等。
（3）以ERP為規范，系統提升企業管理。支撐企業進行系統進化，形成透明開放、協同、規范、精益的企業文化。
（4）達到量化目標。包括通過實施該ERP項目，降低存貨20%以上，提高生產能力10%以上，降低成本費用4%以上。
c.制訂詳細的ERP系統選型計劃，確定選型的依據、原則、標準和目標，分階段工作任務、人員分工、進度要求、費用預算等，指導選型工作按計劃展開，全部計劃預計6個月完成選型工作。
選型過程
a.確定軟件供應商。
b.實地調研。
通過編制詳細的調研計劃，綜合各種因素，最終確定3家軟件供應商作為與寶光股份下一步繼續合作的對象。具體調研項目大致包括以下內容：（1）軟件提供商的規模和實力，一般應從年度銷售額、公司的資金實力和市場聲譽、公司人員結構等方面進行考察；（2）軟件提供商在產品研發方面的投入力度，即軟件提供商每年的銷售收入中有多大比例投入到產品研發中去；（3）軟件提供商目前推薦軟件版本的客戶基礎和客戶使用情況；（4）軟件提供商的咨詢顧問隊伍（特別是計劃參與該項目實施的咨詢顧問人員）的資質和實力，包括顧問的知識結構、從業經歷以及項目實施經驗等，復合型的知識結構、良好的從業背景和豐富的項目實施經驗是一名合格顧問必須的基本條件；（5）軟件提供商到目前為止項目實施的成功率；（6）軟件提供商的市場定位和拓展計劃；（7）軟件提供商提供的解決方案是否可行；（8）軟件的性能價格比如何，是否符合公司的要求；（9）該軟件在行業中的排名以及行業評價；（10）軟件提供商在前期項目參與過程中的態度是否積極，其項目參與人員的專業素養如何；（11）目前軟件使用技術的領先程度，領先技術的應用和良好的售后服務支持體系可以很好地保證軟件系統的正常使用壽命；（12）軟件的人性化程度如何，是否易學易用；（13）軟件系統的運行和使用成本如何；（14）是否有完善、科學的實施方法理論體系支持；（15）目前有沒有行業內相近的成功應用客戶；（16）本地實施和技術支持能力如何；（17）科學的項目組織保障體系如何；（18）持久的用戶培訓如何。
c.入選軟件商對企業的初步需求調研。
初選的3家軟件供應商進駐企業，互相簽訂保密協議，進行全方位的需求調查分析，提出企業管理咨詢意見和書面的《項目建議書》，同時要求其在最多不超過兩個月的時間內出具針對公司整體信息化的《詳細需求分析報告》。此階段目的主要是提前消化實施風險。
d.發標。
制定招標通知書，向3家軟件公司發標。標書中，重點描述了根據企業需求和主要目標擬出的12個功能模塊。軟件提供商亦可根據對該公司信息化需求和目標，提出解決方案，不必受以上12個模塊的限制。
（1）采購管理：包括采購計劃及采購合同管理；物料入檢管理；采購發票和應付帳款管理；物料采購價格分析；供應商管理；采購預警。
（2）庫存管理：包括物料批次、倉位、貨位管理；有效庫存及上下限管理；A，B，C分類及資金占用分析；物料虧缺分析；庫存配套性分析；限額發料及與限額領料。
（3）銷售管理：包括銷售計劃管理；銷售訂單（合同）、銷售發票、銷售發運、收款等業務管理；客戶資源及應收帳款管理；報價管理；業績考核。
（4）存貨核算和結算中心管理。
（5）產品設計及工藝數據管理：包括與生產系統集成的接口開發；產品工藝、設計數據管理；產品設計、工藝文件更改管理；材料消耗定額管理；工時消耗定額管理；產品、零部件及材料的標準化、通用化、系列化管理；設計與生產的有效集成；產品BOM、物料清單維護。
（6）生產管理：包括生產BOM管理；主生產計劃及反饋體系，支持面向庫存和面向訂單等多種計劃排產體系；物料需求計劃管理及配套與缺件分析；能力分析與生產作業計劃；生產統計分析。
（7）質量管理：包括產品、零部件、原材料的質量檢驗標準管理；進貨檢驗、中間過程和成品出廠的檢驗管理；物料追溯；質量損失分析。
（8）固定資產管理：包括工作中心的能力分析；設備、廠房、計量器具的購置（基建）、使用、維修計劃管理；固定資產臺帳管理：包括管理固定資產臺帳、設備附件臺帳、設備保養卡；設備、廠房變動管理：設備的愈齡、封存、啟封、報廢、內部轉移、資產評估、轉讓、租賃等變動情況，運行使用檔案；設備大修/二級保養管理。
（9）財務及成本管理：包括與生產系統集成接口開發；實時成本核算、分析體系；支持對"成本中心"和"利潤中心"核算模式的管理；模擬成本的計算方案，實現快速報帳；提供對采購材料價格、費用的嚴格控制機制，支持計劃價格和實際價格的雙重管理。
（10）人力資源管理：包括職工檔案及統計分析管理；員工崗位測評及薪酬管理；綜合查詢。
（11）決策支持：查詢及分析工具應用。
（12）系統管理和權限維護。
e.成立ERP招標小組，確定中標方，進行商務技術談判，明確雙方權利義務和階段量化指標，簽訂合同。
f.以軟件公司應標的建議方案為基礎，制定《企業信息化總體規劃》和《ERP項目實施計劃》，啟動下階段ERP項目實施工作。
回顧分析和歸納
a.ERP軟件選型，必須遵循從需求出發。企業需求，要放在企業整個戰略范圍內進行系統分析，找準問題。也就是說，從企業戰略目標出發，分析管理模式、業務流程、基礎支持，系統地提出解決方案，在此基礎上選擇ERP工具。而不能把工作僅僅局限在ERP軟件選型上。需求分析要從現象到本質，提煉基本需求。表面現象往往發現不了問題實質。
b.拋磚引玉，借用外腦，提前釋放信息化實施風險。企業做信息化的經驗畢竟有限，面臨的實施風險比較大。企業可根據初步的理解，提出《企業信息化總體需求框架》，請求軟件供應商針對公司目前現狀，借助軟件公司的行業經驗，提出科學的管理咨詢意見和詳細的信息化需求分析報告，制定出信息化中長期發展規劃，并以此作為軟件選型的主要評判依據。
c.根據解決方案，精心選擇解決問題的工具，即軟件。ERP選型過程，也是一個不斷學習的過程，必須深入學習軟件性能和充分分析企業實際需求，才能選擇適合本企業的軟件。根據企業實際需求，ERP軟件必須具有以下主要功能：
（1）以技術為源頭。產品設計、工藝數據的管理、規范。擴大通用件、標準件的比例，加強技術文件更改與生產、庫存系統的集成度。CAD/CAPP/PDM的集成。
（2）以計劃為中心。銷售計劃的MPS運算，MPS到MRP的運算，采購源頭、配料組織控制。滾動生產計劃、齊套庫存控制、物料需求計算后計劃采購（采購價格分析）、限額庫存管理。物料批次跟蹤管理（條碼系統）。
（3）建立賒銷的事前、中、后的控制流程，規范銷售業務管理。建立客戶資源管理系統，其功能模塊的理念是客戶價值分析，主要解決的問題是防止客戶資源流失和客戶價值提升，不是以控制應收帳款為主，是銷售管理的高層應用。
（4）細化生產過程數據，進行會計財務處理，分產品實時地核算費用。
（5）做好PDM-ERP-財務K/3的數據集成，最好達到數據庫級，全局共享。
d.選型的同時，應同步確定信息化總體規劃和實施步驟，找準突破口。根據企業實際情況，確定了4步實施規劃，預計兩年的實施周期：
第一步，8個月，上系統控制、銷售管理、應收管理、采購管理、應付管理、庫存管理、存貨核算、基礎數據管理（含BOM管理）、結算中心管理、費用預算管理（含費用管理）、財務核算、CAD/CAPP/PDM數據整理及需求分析、硬件網絡環境設計選型、ERP與K/3集成。
第二步，5個月，上器件生產主計劃、物料需求計劃、能力平衡、車間作業管理、設備管理、質量管理、計量管理、生產數據管理（含產品結構管理、工藝管理）、CAD/CAPP/PDM、CAPP/PDM與ERP的集成。
第三步，5個月，上整機生產計劃、物料需求計劃、能力平衡、車間作業管理、設備管理、質量管理、整機項目管理、生產數據管理（含產品結構管理、工藝管理）、CAD/CAPP/PDM、CAPP/PDM與ERP的集成。
第四步，6個月，上成本財務管理、資金需求計劃、固定資產管理、人力資源管理、綜合查詢及決策支持系統。
e.項目管理需要貫穿選型的始終。制訂詳細的選型工作計劃，成員要有管理骨干人員參加，最高層管理者必須介入選型。特別是軟件的需求提煉和招標，公司一把手和主要部門領導一定要參與，才能利于今后實施。將定量指標寫入合同，力促雙方形成協作團隊。
f.提前考慮軟件之間的集成和軟件與硬件環境的協調，對軟件提供商的考察，包括：
（1）軟件結構穩定、技術先進，滿足三層架構，能持久技術支持和功能升級。
（2）軟件能滿足多種生產類型、多種結算方式的管理模式，并能隨著公司管理機構的變化而能靈活配置。
（3）ERP軟件能與前端設計數據、財務K/3系統的無縫集成或提出良好的第三方集成方案，并按階段與現有系統集成或代替。
（4）遠程實現方式采用VPN加密傳輸，遠程用戶采用專線+VPN防火墻+局域網方式傳輸。
（5）系統安全采用核心交換機和主服務器冗余設計，雙機及磁盤陣列備份，或采用離線備份。
（6）系統能在未來向更先進的技術架構升級，數據庫能隨著企業應用數據量的增加向大型企業級數據庫遷移，保證數據延續性和系統穩定。
g.ERP軟件選型，對軟件商的要求要從戰略合作的角度選擇。
（1）國內外著名軟件供應商，技術、資金勢力雄厚，人員穩定，業績連年增長；
（2）公司產品線長，有擴展性；
（3）有豐富的實施經驗和行業經驗，能提出符合企業發展戰略和提升管理水平的企業咨詢意見，指導企業向規范化發展；
（4）具有龐大的客戶群，不斷優化和完善產品；
（5）科學的項目組織管理；
（6）快速的客戶響應支持體系。
h.目前國內ERP軟件商的局限和誤區。從選型的實踐看，管理咨詢是軟件公司的主要賣點之一，管理咨詢應側重于行業經驗。企業需要的軟件商是能夠結合企業實際情況，提出解決方案，引導企業需求，而不是來推銷軟件現有功能的，否則雙方無法融合。同時，對企業一些無法實現的需求，如有限能力排產功能等，一定要實事求是，不要盲目夸大軟件功能和自身實力，一定要充分了解自己軟件的優勢、劣勢，適用于什么企業，選準有真實需求的客戶，不要做盲目的高投入。
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本文標題：ERP軟件選型的實證分析
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