過去絕大多數企業選擇新IT項目的結果是：花費大量時間、成本，但選型確定之后才發現無法滿足預期的目標，而且項目實施后的ROI和TCO都出乎意料的糟糕。因此，許多公司陷入信息系統低效、員工抱怨的困境，更可怕的是企業始終還難以確認符合自身需求的最佳方案是什么。

    因此，軟件選型是IT項目成功的第一步。對PLM同樣如此，企業一方面可以充分借鑒其他IT項目，如ERP、CRM、SCM等選型過程中的經驗，另一方面仍要注意區分他們之間的不同。

    目前的PLM市場，沒有哪家供應商的產品可以滿足企業的所有需求，而且這個市場仍處于發展階段，幾乎每種產品都能滿足企業某些方面的需求，但并非全部。在這場企業和供應商之間的博弈中，選擇完美的PLM解決方案幾乎是又一個“第二十二條軍規”（Catch 22，比喻令人左右為難或難以逾越的規定）。

    選擇合適的企業應用軟件并不需要一套高深的科學理論。也正因為如此，便出現了供應商欺詐風險、顧問的偏見導致非理性選擇、用戶的迷茫、冗長的選擇過程和不清晰的決策思路等實際操作中的問題。

    然而，讓企業來辨別這些特定產品的真實性能、優劣性是非常困難的，特別是在供應商的極力宣傳和鼓吹其產品特點的情況下。可以想象企業在選擇IT產品時，從眾多產品宣傳廣告、幻燈片和手冊中費力去了解其真實特性時的難堪景象。對PLM而言，由于缺乏了解，更加大了企業選型的難度。
   
    以往IT項目選型的經驗教訓

    許多企業都有過IT項目選型的經歷，無論是ERP、SCM、CRM還是其他企業應用系統。其中大多數的經驗在PLM選型中仍然適用，因為同這些項目類似，PLM也是以流程改進為導向加深了傳統工程項目在企業中應用的深度，以及企業在價值鏈中的增值程度。此外，PLM具有跨部門、跨公司的特點，與以往工程項目僅涉及少數部門的情況相比，在影響廣度和深度上均有較大差異。因此，需要引起CIO以及IT人員的充分重視，并制定合適的評估標準和流程來完成選型。
   
    可運用與PLM選型的關鍵經驗

    在以往IT項目選型的經驗中，以下幾點是PLM選型需要特別注意的：
   
    首先，成功的選型必須在明確企業的業務需求的前提下進行。事先定義好的業務需求可以進一步映射到對軟件功能需求上，這將有助于企業時刻把握“需求”在選型中的作用。
   
    其次，企業所處行業的特殊需求也必須包含在評估過程中。大多數PLM供應商對不同垂直行業會有所側重，其產品也適合于解決特定行業出現的問題。因此企業在選型之前有必要了解這些行業性的特殊需求。

    最后，選型過程應保持透明，并盡可能多的讓各個部門參與決策。因為PLM本身涉及到企業的各個部門，因此需要他們的合作和積極參與，可以讓各部門領導加入決策團隊。

    PLM選型一些不同的地方

    首先，與其他IT項目相比，PLM選型也具有一定特殊性。以ERP為例，由于其大多數部分還是構建在其他功能性的IT系統之上，實際上是整合許多IT項目的一項新的企業應用軟件，因此盡管ERP與其他解決方案有所區別，但仍有人認為ERP更像一種組合了多種系統的“概念”而非具體的軟件產品。但對PLM來說，它包含了許多幾乎沒有任何聯系的企業應用程序，而且不同供應商提供的產品功能也有較大差別。它涉及的應用程序包括產品組合管理（Product Portfolio Management），項目管理（Project Management）和其他傳統的工程管理軟件，如PDM、CAD等。因此，幾乎很少有供應商能同時滿足以上需求，特別是在PLM實施初期，往往是選擇最佳的組件組合成PLM解決方案。換句話說，ERP選型通常時一次性選擇一家供應商提供全部的整合方案，而PLM項目需要分解為多項選擇過程進行。每一項選擇都會有目標的選擇適合特定領域或PLM實施階段的工具。舉例來說，分解后的選型過程可能需要去發現在PDM、產品組合管理、需求管理等工具中的最佳組合，直到最后找到一家供應商能滿足所有這些需求。

    其次，在供應商的幾次合并之后，整個PLM市場仍在不斷壯大。由于該市場相對較新，因而存在許多規模較小且富有創新能力的供應商，他們往往將產品功能視為自身發展的關鍵，而更加重視產品功能的完善。因此，企業可以多留意這樣的小供應商，盡管對他們的評估可能是一項挑戰，但正確的選擇他們能給企業帶來更多ROI和最具性價比的產品。

    最后，與側重業務流程處理的IT項目相比，PLM更強調產品的創新流程。這點差異意味著有些需求是很難客觀表述的，因此需要從事這些工作的富有經驗的人員參與，以他們的主觀判斷取代某些客觀標準，特別是在設計領域的產品選型。

    結束語

    毫無疑問，仍有更多經驗需要企業從實踐中獲得。當多借鑒以往項目的成功經驗，特別是面對相對較新的PLM時，可以讓企業充分前車之鑒，避免重蹈覆轍。

    企業生存與否取很大程度上決于產品的適用性、時效性、質量和穩定性，因而制定產品生命周期管理戰略是大勢所趨。而實踐證明，PLM是提高企業產品競爭力，實現產品設計等工程任務外包，以及提高產品定制化水平的一把“利器”。因此，將產品開發視為核心競爭力的企業，為保持行業的領先地位就應當實施PLM，而其他企業也需要使用PLM與競爭對手抗衡。

    然而，從許多企業的PLM選型中發現，選型過程應當盡量透明化，因為實施PLM需要多個部門和業務合作伙伴的參與，所以需要他們共同起草產品需求說明書，并檢驗產品以下幾方面的功能：

    綜合管理

• 產品架構和集成度，例如是否支持多種操作系統和數據庫與其他企業應用程序的集成能力。例如與ERP，SCM、CAD、內容管理、電子商務、辦公自動化等對不同技術標準的兼容性，以及支持的數據庫訪問方式，例如海量數據和文件數據訪問；
• 文檔管理和訪問權限控制，例如支持對不同格式文檔的存儲，以及修改控制和記錄，文檔訪問登入－登出功能，翻譯、索引等功能；
• 信息結構，例如儲存和管理復雜信息結構的能力，支持翻譯，圖形和文本模式下的修改，兩種信息結構間的比較，以及對同一信息結構提供多種視圖等功能；
• 工作流和事件管理、信息來源搜索、產品轉移、產品開發。產品結構配置，保存開發過程中對產品的定義、概念，ECO流程自動化，以及支持多用戶組協作等；
• 變革管理；
• 需求管理；
• 可視化，集成2D和3D的開發工具；
• 項目管理，例如甘特圖，進度管理或WBS（任務分解結構）。

    PLM評估
   
    PLM評估涉及到IT部門、財務部、工程部、市場營銷和運營部門。大多數企業會專門組建一個委員會來評估PLM系統對企業產品生命周期管理的作用。對PLM的需求則應當包括企業內外部兩方面考慮，如新產品在外部市場的獲利能力和企業內部的產品設計標準。

    盡管PLM常常從工程數據管理開始，逐漸覆蓋到企業中多個領域的業務流程。因此，企業在PLM選型時需要考慮PLM當前的需求和未來與其他IT系統，如ERP、CRM和SCM的集成。最重要的是PLM可以推進跨部門、跨組織間的協作，因此專注于某個部門的需求來選型是錯誤的。

    此外，與其他主要負責業務處理和結構化數據的信息系統不同，PLM則需要同時處理產品生命周期內的結構化和非結構化數據。盡管許多ERP供應商也開始進入PLM市場，但企業需要防止這些供應商將原有產品重新包裝后，搖身一變成為PLM解決方案。還需要注意的是PLM本質上屬于協作性解決方案，因此許多供應商努力研發基于WEB的IT技術，以提高企業內外部的合作效率就是順應這一趨勢的。因此，對PLM而言，創新第一，集成第二，兩者必須在選型中重點評估。

    當評估PLM的適用性時，必須提前明確企業的需求。在滿足需求為導向的PLM解決方案中，行業特性也扮演重要角色。一般規律是，PLM解決方案越注重產品的設計和制造環節，且產品的復雜程度越高，則考慮行業特性在選型過程中也越為重要。評估的最后階段，需要從企業內部和垂直行業兩方面考慮PLM的適用性，盡量選擇在同行業中有豐富經驗的供應商而不是遍地開花的那些。

    優先分析已有系統

    對計劃實施PLM的企業來說，最為重要的是先分析自己已有的系統。然后考慮企業未來發展的需要是什么，以及如何與已有系統整合等問題。后者常常被企業所忽視，舉例來說，將數據從老系統移植到新系統是非常費力、昂貴和耗時的，也是許多IT項目實施失敗的原因之一。

    考慮集成的基礎架構

    由于企業員工、客戶和合作伙伴的需求都不相同，因而需要有效的工具將服務于不同領域的系統集成起來，例如庫存管理、ERP、CRM、數據存儲、老系統和其他應用程序。這項工作的要求近乎苛刻，但集成的信息門戶將給企業更多利益回報。因此，在選型時需要在集成的PLM套件和購買單個PLM產品并與其他系統集成之間，比較成本、功能等指標，至于考慮可度量性、可靠性、易管理性和易用性等就更不用說了。

    對于某些小企業，他們更傾向于讓他們的ERP供應商來擴展產品功能，實現PLM和門戶等，這樣的方式在他們看來更加快捷，因為選擇同一供應商在集成方面將減少許多障礙。然而，這些企業需要在專業PLM供應商和ERP供應商之間權衡，前者可以提供更加完善的功能，而后者易于實現系統集成。更重要的是，即使對同一供應商，系統集成在很多時候也是非常困難的，因此不應當作為選型唯一原則，而PLM是否符合自己的戰略需要才是關鍵。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：PLM選型與ERP選型的區別

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082014521.html