e-works主編 李翔

    目前，完全沒有信息化的企業(yè)現(xiàn)在非常少了，但即使是信息化用得比較好的企業(yè)，也會存在一些問題。很多企業(yè)正面臨信息化步入深水區(qū)的挑戰(zhàn)，而這種挑戰(zhàn)來自戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行、運(yùn)維等方面。企業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)常變化，解決的方案就在經(jīng)常變化，業(yè)務(wù)流程也會跟著變化，那么我們?nèi)绾芜M(jìn)行深化應(yīng)用？

信息化深化應(yīng)用之道

    第一個是全局之道。很多企業(yè)做了很漂亮的信息化規(guī)劃，然而從規(guī)劃到落地，實(shí)際上存在比較大的差距。但是沒有這種全局性的規(guī)劃來指導(dǎo)實(shí)施也不行；而有了規(guī)劃，卻沒有可執(zhí)行的方式，也只能說是空中畫筆。所以說全局之道不僅僅是做規(guī)劃本身，而是要考慮：如何把規(guī)劃和落地有機(jī)結(jié)合起來。要填平規(guī)劃藍(lán)圖與落地之間的鴻溝，就需要用到具體的實(shí)施方法。

    第二個是精益之道。現(xiàn)在企業(yè)都在談要精細(xì)化的管理。我談精細(xì)化的時候，反思的一個問題是：我們買了很多的系統(tǒng)，系統(tǒng)本身的應(yīng)用度如何，是否很好地把它們用到了極致？這其實(shí)是IT精益化非常關(guān)鍵的。首先它的投入不會太多；第二，之前投入時想得到的效率也會凸顯出來。而現(xiàn)在，IT部門，往往熱衷于引進(jìn)新的系統(tǒng)，引進(jìn)好的產(chǎn)品，卻沒有考慮在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上如何進(jìn)行深化應(yīng)用。我看到很多企業(yè)買了ERP，也買了MES，但是它的計(jì)劃還是沒有管理起來，這就不是軟件的問題了。

    第三個是拓展之道。在用好現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，一定要考慮拓展。這個拓展實(shí)際上是要站在整個產(chǎn)業(yè)鏈來考慮，包括電子商務(wù)、供應(yīng)鏈、，客戶關(guān)系管理、渠道和銷售的應(yīng)用等等，一定要站在整個供應(yīng)鏈協(xié)同的角度，來考慮企業(yè)績效的提升�？赡苡袝r候把這個視角從企業(yè)內(nèi)變到業(yè)外，很多問題是可以來解決的。

    第四個是智能之道。雖然大數(shù)據(jù)談了很多，但是我覺得制造企業(yè)真正的數(shù)據(jù)挖掘，還是要考慮如何把和制造業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)有效挖掘展現(xiàn)出來，為企業(yè)各層決策者提供相應(yīng)的決策依據(jù)。戰(zhàn)略層看的數(shù)據(jù)和管理層以及執(zhí)行層看的數(shù)據(jù)是完全不一樣的；進(jìn)班組的數(shù)據(jù)，和進(jìn)工廠以及進(jìn)整個集團(tuán)的數(shù)據(jù)也是不一樣的。

    第五個是最終實(shí)現(xiàn)IT和業(yè)務(wù)融合之道。這也是現(xiàn)在國家在提的兩化深度融合。

    去年e-works在武漢舉辦了一個信息化會議，會議中我現(xiàn)場做了一個調(diào)研，在29個企業(yè)里，80%-90%都認(rèn)為自己用了ERP，比例非常高。但是當(dāng)我追問多少企業(yè)的ERP里面跑了MRP？只有20%多，也就有三家。這就是我們目前管理信息化領(lǐng)域的核心——ERP的應(yīng)用現(xiàn)狀。雖然武漢是欠發(fā)達(dá)城市，但是可以說，這個數(shù)據(jù)有一定的代表性。這就引起了我今天要講的一個反思。

    企業(yè)如何深化應(yīng)用系統(tǒng)，現(xiàn)在很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)變成一個什么狀況呢？它不能拋棄掉，因?yàn)橐粧仐壍�，業(yè)務(wù)就玩不轉(zhuǎn)了，但是感覺好像它總只解決了一點(diǎn)問題，沒有解決完全的問題，有時候還要做一些體外循環(huán)才能解決這些業(yè)務(wù)的流程。問題的核心在哪里？這就是我要重新反思的——ERP它的核到底什么？其實(shí)ERP的核在它的定義里面說得非常清楚，是“P”，以計(jì)劃為核心。但是我們在應(yīng)用的時候，往往丟掉了這一點(diǎn)。有很多供應(yīng)商也在忽悠企業(yè)，把進(jìn)銷存做好了就OK了，其實(shí)進(jìn)銷存是沒有構(gòu)建在時間軸上的。只有在時間軸這個基礎(chǔ)上所反映出來的數(shù)據(jù)，才是真實(shí)反映企業(yè)現(xiàn)狀的。所以說大多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用，只是解決了進(jìn)銷存和事后財(cái)務(wù)上的集成。關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施，包括成本核算（不是基于財(cái)務(wù)的），實(shí)際都沒有做到，更不用談數(shù)據(jù)的挖掘，后期的動態(tài)協(xié)調(diào)。所以，這就說明我們目前ERP的狀況。

ERP應(yīng)用難點(diǎn)分析

    在此基礎(chǔ)上，再來反思ERP為什么深化應(yīng)用比較難？在做這個演講之前我深度訪談了好幾個企業(yè)，他們告訴我技術(shù)不是問題，都是管理上的問題，那管理出了什么問題？我認(rèn)為管理和技術(shù)都有問題。

    第一，理念。ERP知識的普及是非常關(guān)鍵的，我相信在座的都能理解ERP，但是我再問一句，你的使用者、終端客戶是否知道？如果他不知道，而只是簡單的應(yīng)用，而現(xiàn)在的企業(yè)人員流動又比較快，就會出現(xiàn)問題。我問多很過的企業(yè)，之前用了ERP后來沒有用。因?yàn)樗麄儞Q了一個人，這個人不理解ERP。因此這種理念的傳播不是一次性的，不是僅在項(xiàng)目的推動過程中，而是要在整個企業(yè)運(yùn)行過程中持續(xù)推廣。我們開車有駕照，但是ERP的使用者，尤其是關(guān)鍵核心崗位的使用者，反而沒有上崗的要求，好不容易來了一個人做計(jì)劃的，你就做吧，我告訴你怎么輸入數(shù)據(jù)就可以了，但是其中的原理并沒有告訴他。但是企業(yè)真正要把計(jì)劃做進(jìn)去，我相信是要脫幾層皮的。IT會想，我為什么要攬這些事情，而且這件事情要調(diào)動很多的資源才能做得好。ERP做到所謂的進(jìn)銷存透明化，已經(jīng)有損一部分人的利益，整個都做完了之后，還會有損更多人的利益。這個時候沖突會比較多，作為IT負(fù)責(zé)人，如何有效推動，是一個很大的考驗(yàn)。作為IT人員，除了考慮技術(shù)環(huán)節(jié)之外，實(shí)際上要考慮如何跟這方方面面的干預(yù)者進(jìn)行博弈，使他們理解。同時，最好能和績效掛鉤。

    第二個難點(diǎn)是計(jì)劃，大家說企業(yè)最大的不變就是變，但是我們有沒有認(rèn)真考慮這幾個環(huán)節(jié)：首先企業(yè)是否主動觀察市場的動態(tài)變化，再根據(jù)這個動態(tài)變化提出相應(yīng)的策略，得到這一塊的啟發(fā)，源于真維斯的案例。“雙十一”，這種動態(tài)變化夠大吧。真維斯在2011年“雙十一”非常被動，在2012年“雙十一”就做好了前期的預(yù)測，從各個環(huán)節(jié)都做了很多的準(zhǔn)備。所以才有今天97%的配貨準(zhǔn)確率，這是非常難得的。所以，在座的企業(yè)一定要考慮主動響應(yīng)市場計(jì)劃的動態(tài)性變化。只有它變化的規(guī)律和趨勢被我所掌控，才能做相應(yīng)的思考和儲備，這個時候和系統(tǒng)沒有關(guān)系，但是這種理念要有。

    第三個難點(diǎn)是缺乏嚴(yán)格的計(jì)劃變更的控制流程。我曾經(jīng)去過一家做開關(guān)的企業(yè)，它的采購周期半天就可以了，但是計(jì)劃變化非�？�。后來他們老總，問了一句話，如果你們連半天的穩(wěn)定時間都不做，你們上ERP干嘛？我們的回答是，ERP解決不了這個問題。經(jīng)過他們仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)了計(jì)劃變動快的原因。因?yàn)殇N售人員的電話過來了，他的客戶提前要貨，只剩三天，結(jié)果銷售人員為了保證這個時間打了一個折扣，變成兩天；到了總監(jiān)那里變成了一天；到了老總那里變成了半天。因此我說，現(xiàn)在從高層這里開始嚴(yán)格控制計(jì)劃的有序性，包括當(dāng)銷售人員除了考慮銷售的回款，還要考慮銷售的預(yù)測和計(jì)劃時，我相信這個就好做了。

    第四個難點(diǎn)是缺乏透明的信息協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制。庫里面明明有這個物品，但是沒有入庫，信息并不暢通，那邊還去采購、排單等等，這些問題非常多。它的問題在哪？就是信息暢通機(jī)制沒有做好，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是它的ERP沒有用好。

    這幾個環(huán)節(jié)如果能做到的話，其實(shí)可以用好計(jì)劃（先不說它的優(yōu)化），起碼它是可控、可管理的，這時才能真正達(dá)到計(jì)劃的一體化。我記得前年年會上很多人談APS，我說現(xiàn)在不要談APS，而是要談計(jì)劃的透明和可執(zhí)行性的問題。只有把這個做好了才能考慮所謂的優(yōu)化，這是要引起大家的重視。

    計(jì)劃如果一旦有序了之后，下一個難點(diǎn)就要解決數(shù)據(jù)采集的方式或數(shù)據(jù)的質(zhì)量本身的問題。很多的企業(yè)問我說，他想實(shí)施MES，我就回答他，你先別去實(shí)施MES，你先去實(shí)施條碼系統(tǒng)，為什么？它可以很好地解決數(shù)據(jù)采集的有效性、準(zhǔn)確性、及時性的問題�，F(xiàn)在很多企業(yè)是手工填單子，然后放在那里，工作人員高興時，是下班就錄，工作人員不高興就第二天錄，第二天一忙忘了呢，可能三天過后才錄。現(xiàn)在的條碼、二維碼已經(jīng)比較成熟了，我們?yōu)槭裁床蝗��?yīng)用。所以數(shù)據(jù)采集的方式一定要轉(zhuǎn)變，很多在線的檢測設(shè)備一定要有效應(yīng)用，有時候在這個環(huán)節(jié)里面，與其相信人不如相信機(jī)器。只有及時錄入了相關(guān)的數(shù)據(jù)之后，才會給相關(guān)的分析帶來相應(yīng)的結(jié)果，數(shù)據(jù)的及時性要靠制度而不是靠系統(tǒng)來解決的。另一個問題是數(shù)據(jù)質(zhì)量的維護(hù)。在座的很多企業(yè)ERP已經(jīng)上了很多年，那么我們的采購提前期，材料的價(jià)格等等有多久沒有維護(hù)了？有很多的數(shù)據(jù)是老的數(shù)據(jù)。只有把數(shù)據(jù)的質(zhì)量、信息化的質(zhì)量放在比較高的高度時，信息系統(tǒng)的應(yīng)用才會達(dá)到一定深度。我們談大數(shù)據(jù)也好、談數(shù)據(jù)挖掘也好、智能商務(wù)也好，它才能應(yīng)用。否則，挖掘的都是一堆我都不要的數(shù)據(jù)怎么辦？

    第五個難點(diǎn)，我們有沒有考慮到系統(tǒng)的易用性和功能性，因?yàn)檫@個現(xiàn)象我知道，一直沒有去點(diǎn)破這個窗戶紙。你不是要調(diào)計(jì)劃嘛，在Excel里面調(diào)和在系統(tǒng)里面調(diào)有什么區(qū)別呢？他告訴我在系統(tǒng)里面調(diào)非常非常的煩瑣。因此，我們要考慮易用性的問題，包括昨天在跟我同事談，現(xiàn)在的移動應(yīng)用不是簡單地把系統(tǒng)移植到手機(jī)上，而是要考慮操作易用性的問題。即系統(tǒng)應(yīng)該有一個非常簡單的前端和非常復(fù)雜的后端�，F(xiàn)在有很多的軟件，包括國內(nèi)的、國外的比較好的軟件，實(shí)際上真的一跑的時候還有這樣、那樣的問題，這說明軟件功能上還要進(jìn)一步的細(xì)化。

    以上都是ERP深化應(yīng)用的難點(diǎn)，這都是我的思考，不一定對，僅供大家參考。

深化應(yīng)用ERP需要具備的能力

    問題找到了之后，那么我們?nèi)绾斡行У厝ネ七M(jìn)？這就需要企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人，具備這幾方面的能力：

    1、ERP的知識理解及布道能力。

    2、挖掘干系人深化的動力能力。最大的主動性是他自己愿意去干，不是用制度逼著他去干，這是非�？简�(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理能力的問題，但要配合相關(guān)的制度來做。

    3、提升供應(yīng)商合作的協(xié)調(diào)能力。前期，說白了在第一次實(shí)施ERP的時候，企業(yè)還可以說，我是甲方，可以付款或者不付款，但其實(shí)到了后期，要有效地和供應(yīng)商進(jìn)行平等溝通。甚至要有效挖掘顧問的能力，如果他能把有效的經(jīng)驗(yàn)傳給你，你有效的接受布道下去，你的應(yīng)用才是比較好的。

    4、業(yè)務(wù)需求的解讀能力。如何把業(yè)務(wù)需求很好地翻譯給IT人員，甚至于外部顧問，這種能力是非常關(guān)鍵的。

    5、信息分享和展現(xiàn)能力。這個是我們反思比較少的東西，工具買了一大堆，但是真正應(yīng)用的效果并不好，不能真正達(dá)到深化應(yīng)用的最后一個功能。

    6、從系統(tǒng)的角度進(jìn)行拓展應(yīng)用。

    這六個方面的能力建立好了，我相信企業(yè)信息系統(tǒng)的深化應(yīng)用是比較好的。

深化應(yīng)用ERP運(yùn)維能力

    其實(shí)做項(xiàng)目的過程中，大家都非常熱情和投入，一旦顧問撤走、項(xiàng)目撤走，如何在ERP運(yùn)維的過程中有效提升也是非常關(guān)鍵的。在運(yùn)維的過程中，IT人員要做好哪些方面？

    1、系統(tǒng)正常的運(yùn)行。

    2、突發(fā)事件的處理。

    3、業(yè)務(wù)應(yīng)用的協(xié)助。

    4、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控。

    5、SOP制定及優(yōu)化。

    6、數(shù)據(jù)分析與挖掘。

    最后我想跟大家分享的是，其實(shí)系統(tǒng)是有核的，但是很多企業(yè)上新系統(tǒng)的時候，沒有一個相對清晰的系統(tǒng)之間的邊界。ERP管計(jì)劃管到什么程度，MES管到什么程度；MES里面的設(shè)備管理和ERP的設(shè)備管理什么區(qū)別？現(xiàn)在企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)，一般都會有ERP、PLM、BPM、CRM、SCM、MES、BI，其實(shí)它都是有核的，要圍繞這個核結(jié)合企業(yè)來考慮它的邊界。ERP是以計(jì)劃為核心的；PLM是以產(chǎn)品為核心的；BPM是以流程為核心的；CRM是以客戶為核心的；SCM是以物流為核心的；MES是以制造為核心的；BI是以業(yè)務(wù)為核心的。你一定要理清楚它的主語是什么？在主語的基礎(chǔ)上考慮它的邊界是什么？有一個稍微清晰的輪廓，相信在部署的時候會比較好。  

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本文標(biāo)題：制造業(yè)ERP信息化深化應(yīng)用策略與實(shí)施

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