1967年，日本的一個科學、技術與經濟研究小組依照工業化提出了“信息化(infonnatization)”概念，認為發達困家經濟已經開始由以實物生產為核心的工業社會向以知識的獲取和出售為主要內容的信息社會轉變。進入21世紀后，隨著我同經濟的不斷發展，我國已經開始步人“信息化”社會，我國的“十一五”規劃中提出了“以信息化帶動工業化”，“運用現代經營方式和信息技術改造提升傳統服務業，提高服務業的比重和水平”等戰略性的經濟發展方針，信息化已成為我同企業一項長期的發展戰略。

    近年來，隨著我同企業逐步走上世界經濟的舞臺，以ERP為代表的企業信息化也就成為企業生存和發展的必備條件，但是企業在實施信息化中，仍然存在著許多誤區和不明確的觀念。特別是如何將信息化作為企業發展的整體戰略，有計劃和目的進行長期建設，仍然缺乏特別清晰的目標。當前，在實施信息化的過程中，我們經常會聽到一些企業家在問，實施目標的依據是什么？信息化最終能給企業帶來的是什么？一些企業的CIO也在不斷地提出，信息化的規劃應該如何制定？這些問題歸其根本，是在企業的管理者中問，缺乏對信息化實施基本原則的明確概念。針對這些不確定的認識，有必要對企業信息化的實施原則加以確認，以使我國企業信息化建設向著健康的方向發展。本文根據作者在多年企業工作中的感悟，提出企業信息化的三個基本原則。

2 信息化實施應以企業長短期盈利為根本原則

    企業是以盈利為根本目標的，這是眾所周知的常識。但在信息化實施的項目中，是否能夠從企業盈利的角度來審視信息化項目，卻不是一件易事。近年來，企業的信息化建設基本上出于兩個目的，其一是企業本身管理的需要。90年代中期開始，我國的企業經歷很大的變化，首先是經濟環境的變化，我們從計劃經濟逐步過渡到了市場經濟，由原來的行業或產品的壟斷經營，轉變為市場和客戶的需求導向經營。許多企業，特別是民營企業，從那時開始，經歷了快速成長的時期，年銷售額在幾年中翻了100倍的企業不再是少數。業務量的增加，使得對高效率管理工具的需求成為必然。所以，對企業信息化的需求呈逐年上升趨勢也就不足為怪了。其二，在全球經濟一體化的大趨勢中，企業的生存和發展，越來越依賴于全球供應鏈，而現代供應鏈的運行基礎，就是現代信息技術和計算機網絡技術，因此，企業在現代供應鏈中生存的必需條件就是信息化。綜合這兩個因素，現代企業無論出于主動還是被動的需求原因，信息化已是不可放棄的生存要素之一。

    但應該看到，正是由于外界環境和自身需求的客觀因素，造成了有相當一部分企業，為了迎合內外部環境生存需要，開展了企業信息化的建設。但卻忽視了企業經營的本質內容，忽略了信息化帶來的管理成本增加而給企業帶來的利潤損失，因而使企業在實行了信息化之后走向衰敗。所以，需要告誡的是，切記企業信息化的最根本目標是讓企業獲得更多的利潤。這是我們討論企業信息化規劃與實施的基本原則，是不能破的底線。因此，企業在制定信息化規劃和實施方案時，必須要根據企業發展規模和盈利能力考慮信息化的投入和規模。比如，一個在供應鏈中的企業迫于上下游的信息化要求，需要建立企業信息化時，則需要把握的原則是：(1)企業的利潤目標是否能夠完成；(2)最低標準(滿足供應鏈的最低要求)的信息化帶來的成本；(3)企業信息化能否適合企業未來發展的要求。

    在這三個條件中，企業必須尋求一種可以承受的平衡，其中以滿足企業利潤目標為底限。當利潤目標受到影響，且信息化又是企業經營不可忽略的必備條件時，就應該在多種信息化方法中，選擇企業能夠承受的最小成本的信息化方式。比如，在自建信息化系統和信息管理托管方式之間，選擇構建和運行成本更小的方式。如果以最小的信息化投入仍不能達到企業的利潤目標時，則寧可暫時放棄信息化投入，必要時也可考慮退出供應鏈，以保證企業的利益，重新尋求機會。

3 信息化實施應以促進有效管理為原則

    管理大師德魯克先生曾經說過，“管理存在的目的是幫助組織取得成效。它的出發點應該是預期的成效。它的責任是協調組織的資源取得這些成效”。“只要能影響組織的績效和成效的，就是管理的中心和責任”。工業革命之后，管理所追求的標準是“效率”。所謂“效率”，可以說是“把事情做對”的能力，其工作的成果，通常可以用數量和質量來衡量，例如制成了多少件衣服以及質量如何等等。近100年來，對如何衡量體力工作效率和質量，我們已有相當的研究，現在我們已經能夠運用測定體力工作的方法，來促使工作者的產出大為增加。而當今的社會，由知識工作者構成的組織比比皆是，而且都頗具規模。

    現代企業中，傳統意義上的體力勞動者已經是少而又少了，代之他們的是那些被泛指為知識工作者、經理人員和專業人員。他們不再是通過重復簡單的體力勞動而讓組織獲得成效，而是必須在工作中做出影響整體績效和成果的決策。美國蒙特克萊州立大學教授澤伊在談到現代企業時也這樣描述過：“盡管工人們依舊坐在裝配線上，但是，他們面對的都不再是開關、滑輪和控制桿，而是一塊計算機線路板，等待著由他們發出指令。這指令是根據顧客的要求，由工人自己改組或重新設計的復雜指令。這些工人已經由裝配線上的操作人員轉變為革新者和設計者”。按照德魯克先生的定義，他們都是“管理者”。這些管理者在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。他們只有對組織真正貢獻，是“做對的事情”，即有效的管理，而不是“把事情做對”。所以，在現代企業中，管理的標準應該是所謂的“有效性”，即“做好該做的事情”的能力。

    因此，現代企業中，所有人員都應該學會為成果而工作，都應該“做正確的事”。企業中的正確的事，就是能夠使企業獲得利潤的所有事情。正像某公司總經理所說的那樣：“我們的業務員應該做一切滿足客戶需求的事情，因為只有這樣，才能讓客戶購買我們的產品，才能幫助企業獲利”。做滿足客戶需求的事情就可以稱之為有效管理。企業信息化也應該以能夠有助于實施有效管理為原則，即能夠幫助各個管理層面的管理人員，選擇正確的事情來做。關于信息化和有效管理的論題，還有很多細節需要研究和探索。

4 企業信息化實施應以提供有價值信息為原則

    曾經有過這樣的案例，一個企業為了進行財務軟件升級，對現有ERP系統中的數據進行了梳理，此時發現超過兩年以上的應收賬款的數額竟占總應收款的20％，這使得企業的管理者大吃一驚，這些經營者一直知道企業的資金周轉確實有問題，但沒有想到竟然有如此多、如此長時間的過期應收款，因而在以往的籌資決策中，一直沒有注重清理那些已經如此長時間過期的應收賬款。這個案例說明，有效的管理與準確及時的信息有密切關系。很難想象在精細化管理的今天，沒有及時準確的信息，能夠做正確的事。所以在現代企業中，各級管理者要想不斷地做出有效的決策，必定需要那些有價值的信息。

    在這里提出的“有價值”信息是按照有效管理的需求界定的，它應該具有兩個主要特征。其一是時效性，由于我們處在一個變化很快的環境中，信息與時間有極為密切的關系，所以信息的價值隨時間的變化而發生改變，有效的決策需要在事件發生的第一時間和第一地點獲取的信息．這對企業是至關重要的罔。其二，是信息的準確性，更確切地說應該是信息的精確性。現代管理中任何不精確的信息都可能影響有效管理。在以上的案例中，盡管信息系統已經獲取了企業應收賬款的信息，盡管這些信息已經被管理者所了解，但如果沒有獲取“兩年以上的應收款占總應收的20％以上”這樣的精確信息，就會引導管理者做出與有效管理相悖的決策。

    從以上討論的三個信息化實施原則中，我們可以得出：企業信息化首先應以企業能否獲得長短期的績效為實施原則，這是不能突破的底線。其次，企業信息化應以促進有效管理為實施原則，因為只有有效管理能使企業獲得績效；最后企業信息化應以提供有價值信息為原則，因為只有有價值的信息才能有助于有效管理。總之，企業信息化一定不能偏離企業績效這一根本目標。

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本文標題：關于企業信息化ERP實施原則的探討

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