痛然后快樂(lè)，這是IBM項(xiàng)目組在做完新光集團(tuán)信息化之后的完整感受。

    2007年12月18日，浙江義烏新光集團(tuán)3樓大廳。

    面對(duì)臺(tái)下為慶祝集團(tuán)ERP成功上線而綻放的一張張笑臉，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目實(shí)施的IBM資深顧問(wèn)劉運(yùn)霞卻言語(yǔ)凝噎：“系統(tǒng)成功運(yùn)行來(lái)之不易，我們?yōu)榇藲v盡艱辛。盡管我擁有12年企業(yè)信息化實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，也算資深，可實(shí)施期間還是3次掉淚。”

    新光是一家以生產(chǎn)、銷(xiāo)售流行飾品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的民營(yíng)中型企業(yè)，1995年成立以來(lái)，規(guī)模不斷壯大，現(xiàn)總資產(chǎn)30億元。隨著企業(yè)發(fā)展，新光董事長(zhǎng)周曉光發(fā)現(xiàn)，管理上的瓶頸問(wèn)題也接踵而至：“企業(yè)原有的信息管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分散，缺乏集成性，已經(jīng)無(wú)法滿足未來(lái)企業(yè)集團(tuán)化后信息集中掌控與跨業(yè)務(wù)流程的協(xié)同要求。”

    經(jīng)過(guò)大量前期考察和調(diào)研，2007年初，新光與IBM全球咨詢服務(wù)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)簽約，啟動(dòng)ERP項(xiàng)目，主要實(shí)施財(cái)務(wù)、制造、物流等模塊，并借此梳理采購(gòu)、生產(chǎn)、訂單及財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程。

    盡管這并非大型企業(yè)信息化實(shí)施項(xiàng)目，但I(xiàn)BM仍然非常重視，派出包括劉運(yùn)霞在內(nèi)的6人項(xiàng)目組進(jìn)駐新光。誰(shuí)曾想，這些擁有全球一流技術(shù)和豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的IBM專家，在與中國(guó)土生土長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)相遇后，發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開(kāi)發(fā)和上線后運(yùn)行中看似普通而常見(jiàn)的問(wèn)題，讓“藍(lán)色巨人”訓(xùn)練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團(tuán)上下齊心協(xié)力的幫助下，才循序漸進(jìn)地一一解決。

    新光信息化項(xiàng)目有何難度，竟然使得專業(yè)的IBM顧問(wèn)哭了3回？

  當(dāng)系統(tǒng)承擔(dān)企業(yè)整合

    昔日，創(chuàng)業(yè)階段的新光，管理上存在著信息不透明、決策靠經(jīng)驗(yàn)等諸多不規(guī)范的地方。雖然包括周曉光在內(nèi)的集團(tuán)決策層很早就認(rèn)識(shí)到，隨著企業(yè)發(fā)展壯大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，新光必須實(shí)現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，并于1997年就開(kāi)始了信息化建設(shè)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)了生成系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等，希望依托信息技術(shù)建立起企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理體制，但這些IT系統(tǒng)獨(dú)立而零散，信息共享困難，不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要。

    周曉光希望，通過(guò)這次信息化改造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和組織模式上的全方位轉(zhuǎn)型。這不可避免地要對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門(mén)責(zé)權(quán)的重新分配。作為系統(tǒng)規(guī)劃的承擔(dān)者，IBM項(xiàng)目組置身碰撞的中心。

    然而，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段，新光看到的是一個(gè)未成型的產(chǎn)品和未落地的流程，對(duì)新的流程和新的實(shí)施方法還存有疑意。正是由于對(duì)IBM的方法還沒(méi)有充足的理解與信任， 所以新光對(duì)方案的審批和確認(rèn)異常謹(jǐn)慎， 進(jìn)展非常緩慢。

    當(dāng)IBM項(xiàng)目組進(jìn)駐新光不久，就遭遇當(dāng)頭一棒。

    2007年3月的1天，劉運(yùn)霞拿著實(shí)施方案去找新光某部門(mén)負(fù)責(zé)人確認(rèn)。但該負(fù)責(zé)人說(shuō)：“材料放下吧，我們要審核研究。”劉運(yùn)霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個(gè)部門(mén)都有如此遭遇，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃眼看就無(wú)法按時(shí)完成了。無(wú)論好說(shuō)歹說(shuō)，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負(fù)責(zé)人就是無(wú)動(dòng)于衷。情急之下，一向堅(jiān)強(qiáng)的劉運(yùn)霞像個(gè)受了委屈的孩子，哭了。

    其間，建設(shè)產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項(xiàng)目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門(mén)沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼，好比給它們發(fā)放身份證——通過(guò)編碼，可以清晰地查詢?cè)摦a(chǎn)品的來(lái)龍去脈。新光每天承接訂單多達(dá)2000個(gè)，產(chǎn)品小而相似，卻不盡相同。在沒(méi)有編碼的情況下，很容易造成錯(cuò)誤生產(chǎn)、錯(cuò)誤發(fā)貨。

    在編碼過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)都希望編碼能體現(xiàn)自己的意愿——要求將自己部門(mén)所需信息盡可能多地直接寫(xiě)入編碼，從而給自己帶來(lái)盡可能多的方便。比如，銷(xiāo)售部門(mén)希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息；生產(chǎn)部門(mén)則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等；設(shè)計(jì)部門(mén)的要求就更多，希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設(shè)計(jì)者、設(shè)計(jì)風(fēng)格等多項(xiàng)信息……然而，每個(gè)編碼只有14位數(shù)字，能包含的信息有限。因?yàn)楦鞑块T(mén)誰(shuí)都不愿讓步，均不愿對(duì)方案作出快速確認(rèn)，項(xiàng)目行將擱置。于是有了上文所述的劉運(yùn)霞和項(xiàng)目組的第1次流淚。

    編碼僅僅是項(xiàng)目實(shí)施的開(kāi)端。整個(gè)項(xiàng)目共有190個(gè)類(lèi)似的程序要梳理，還有不少環(huán)節(jié)要涉及企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)和明責(zé)。如何才能建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作機(jī)制，有效推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展呢？擦掉眼淚，劉運(yùn)霞開(kāi)始冷靜地思考。

    最終，她決定向新光高層請(qǐng)求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項(xiàng)目組協(xié)商后決定：1.讓各部門(mén)與項(xiàng)目組共同承擔(dān)責(zé)任，項(xiàng)目進(jìn)展與部門(mén)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)直接掛鉤；2.項(xiàng)目組和各部門(mén)每天開(kāi)1次碰頭會(huì)，遇到分歧及時(shí)解決，如果問(wèn)題涉及多個(gè)部門(mén)的不同利益，則無(wú)條件服從公司整體利益。

    終于，在編碼體系這樣的問(wèn)題上，大家開(kāi)始坐到一起相互協(xié)商，最終決定將各部門(mén)都需要或者對(duì)于產(chǎn)品有重大意義的內(nèi)容直接放入編碼，如顏色、材料、品質(zhì)等；其他內(nèi)容，則由各部門(mén)單獨(dú)另建數(shù)據(jù)庫(kù)。

    如此一來(lái)，形成了良好的整合協(xié)作機(jī)制，項(xiàng)目的進(jìn)展順利多了。2007年5月28日，系統(tǒng)方案的確認(rèn)工作按時(shí)完成，正式進(jìn)入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)階段。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.guhuozai8.cn/

本文標(biāo)題：ERP實(shí)施：顧問(wèn)三哭換客戶一笑

本文網(wǎng)址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082021156.html