痛然后快樂，這是IBM項目組在做完新光集團信息化之后的完整感受。
2007年12月18日，浙江義烏新光集團3樓大廳。
面對臺下為慶祝集團ERP成功上線而綻放的一張張笑臉，負責該項目實施的IBM資深顧問劉運霞卻言語凝噎：“系統成功運行來之不易，我們為此歷盡艱辛。盡管我擁有12年企業信息化實施經驗，也算資深，可實施期間還是3次掉淚。”
新光是一家以生產、銷售流行飾品為主營業務的民營中型企業，1995年成立以來，規模不斷壯大，現總資產30億元。隨著企業發展，新光董事長周曉光發現，管理上的瓶頸問題也接踵而至：“企業原有的信息管理系統結構分散，缺乏集成性，已經無法滿足未來企業集團化后信息集中掌控與跨業務流程的協同要求。”
經過大量前期考察和調研，2007年初，新光與IBM全球咨詢服務顧問團隊簽約，啟動ERP項目，主要實施財務、制造、物流等模塊，并借此梳理采購、生產、訂單及財務管理等業務流程。
盡管這并非大型企業信息化實施項目，但IBM仍然非常重視，派出包括劉運霞在內的6人項目組進駐新光。誰曾想，這些擁有全球一流技術和豐富實施經驗的IBM專家，在與中國土生土長的民營企業相遇后，發生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開發和上線后運行中看似普通而常見的問題，讓“藍色巨人”訓練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團上下齊心協力的幫助下，才循序漸進地一一解決。
新光信息化項目有何難度，竟然使得專業的IBM顧問哭了3回？
當系統承擔企業整合
昔日，創業階段的新光，管理上存在著信息不透明、決策靠經驗等諸多不規范的地方。雖然包括周曉光在內的集團決策層很早就認識到，隨著企業發展壯大和市場競爭加劇，新光必須實現“以產品為中心”向“以客戶為中心”的轉變，并于1997年就開始了信息化建設，陸續開發了生成系統、倉庫系統、銷售系統、人力資源管理系統、財務系統、OA辦公自動化系統等，希望依托信息技術建立起企業內部規范的管理體制，但這些IT系統獨立而零散，信息共享困難，不能滿足企業轉型的戰略需要。
周曉光希望，通過這次信息化改造，實現企業生產、經營、管理和組織模式上的全方位轉型。這不可避免地要對企業內外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門責權的重新分配。作為系統規劃的承擔者，IBM項目組置身碰撞的中心。
然而，在藍圖設計階段，新光看到的是一個未成型的產品和未落地的流程，對新的流程和新的實施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒有充足的理解與信任， 所以新光對方案的審批和確認異常謹慎， 進展非常緩慢。
當IBM項目組進駐新光不久，就遭遇當頭一棒。
2007年3月的1天，劉運霞拿著實施方案去找新光某部門負責人確認。但該負責人說：“材料放下吧，我們要審核研究。”劉運霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個部門都有如此遭遇，系統開發計劃眼看就無法按時完成了。無論好說歹說，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負責人就是無動于衷。情急之下，一向堅強的劉運霞像個受了委屈的孩子，哭了。
其間，建設產品的編碼體系讓IBM項目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門沖突的大爆發。給產品編碼，好比給它們發放身份證——通過編碼，可以清晰地查詢該產品的來龍去脈。新光每天承接訂單多達2000個，產品小而相似，卻不盡相同。在沒有編碼的情況下，很容易造成錯誤生產、錯誤發貨。
在編碼過程中，每個部門都希望編碼能體現自己的意愿——要求將自己部門所需信息盡可能多地直接寫入編碼，從而給自己帶來盡可能多的方便。比如，銷售部門希望編碼中包含訂制者、發貨地等信息；生產部門則希望包含生產工藝、材料等；設計部門的要求就更多，希望能包含該產品所屬的系列、顏色、設計者、設計風格等多項信息……然而，每個編碼只有14位數字，能包含的信息有限。因為各部門誰都不愿讓步，均不愿對方案作出快速確認，項目行將擱置。于是有了上文所述的劉運霞和項目組的第1次流淚。
編碼僅僅是項目實施的開端。整個項目共有190個類似的程序要梳理，還有不少環節要涉及企業內部的分權和明責。如何才能建立企業內部的協作機制，有效推動項目的進展呢？擦掉眼淚，劉運霞開始冷靜地思考。
最終，她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項目組協商后決定：1.讓各部門與項目組共同承擔責任，項目進展與部門負責人業績直接掛鉤；2.項目組和各部門每天開1次碰頭會，遇到分歧及時解決，如果問題涉及多個部門的不同利益，則無條件服從公司整體利益。
終于，在編碼體系這樣的問題上，大家開始坐到一起相互協商，最終決定將各部門都需要或者對于產品有重大意義的內容直接放入編碼，如顏色、材料、品質等；其他內容，則由各部門單獨另建數據庫。
如此一來，形成了良好的整合協作機制，項目的進展順利多了。2007年5月28日，系統方案的確認工作按時完成，正式進入系統開發階段。
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本文標題：ERP實施：顧問三哭換客戶一笑
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