1.引言

    自從上世紀90年代以來，由于信息技術的飛速發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境出現了劇變，為適應這種劇變，企業(yè)不得不做出調整以免出局。外部環(huán)境主要指Challge（變革）、Competition（競爭）、Customers（顧客），簡稱為“3C”。市場環(huán)境的變化莫測、市場競爭的加劇以及顧客需求的個性化和多樣化，在企業(yè)所做出的調整中，組織機構調整首當其沖，這是因為組織結構是企業(yè)業(yè)務的載體，沒有運營良好的組織機構，就無法實現業(yè)務的發(fā)展。

2.職能型組織

    現在絕大部分企業(yè)的組織結構是以亞當•斯密的分工理論為基礎。其的著名案例——制針，得出了組織中對勞動進行分工可以提高效率。從這個啟示出發(fā)，企業(yè)界出現了管理層與執(zhí)行層的分離，職能型組織就此拉開了序幕。它為人類做出了重大貢獻。原本無序的組織變得秩序井然，對管理成本、生產成本上進行了有效的控制。總之，職能管理模式極大地促進了經濟的發(fā)展。

    在當時的外部環(huán)境下，勞動生產率普遍較低，這種組織的出現極大的提高了效率，由此這種組織得到了廣泛運用。隨著時代的不同，外部環(huán)境也與以前相比出現了差異，組織結構反而給組織的可持續(xù)發(fā)展套上了枷鎖，成為企業(yè)發(fā)展的阻力。這主要表現在：部門本位主義存在，每個部門以本部門的利益為最大，往往導致整個企業(yè)的利益受損；組織規(guī)模的擴大，溝通時間的變長，導致部門之間的協調合作出現問題；過細的部門分工人為的分裂了一條完整的流程，由此出現了兩中情況，一是流程的某些環(huán)節(jié)出現了空白，沒有人負責這個地方，二是在流程的某些環(huán)節(jié)出現了多頭管理，造成了管理的混亂。總之，傳統的組織結構在適應現代的外部環(huán)境時，顯示出了無力，企業(yè)急需變化。

3.流程型組織

    企業(yè)在運行的過程中，每一個活動無不是由一個個流程完成，在運營之中流程始終存在。傳統組織中，流程隱含于部門之內，在以部門為界限的方式中流動。上世紀末，哈默提出了流程再造的理論，從此流程成為一個盛行的詞匯，從而衍生出了流程型組織這一新型的組織結構。對企業(yè)的業(yè)務流程（process）進行根本性（fundamental）的再思考和徹底性（radical）的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務、速度等方面的業(yè)績來衡量的顯著（dramatic）的成就。這種方法極大的幫助了企業(yè)適應了外部環(huán)境。流程型組織：改造流程為主；滿足敏捷需求。縮短流程時間；利用現代化手段包括管理與科技方面的，實現集成化。

    3.1 流程型組織的特點

    （1）組織結構

    傳統的組織是以職能為主，控制為方向，層級膨脹，而現在的企業(yè)為面對外部環(huán)境的劇變，必須加強過程管理、面向顧客、縮短層級之間的距離，因此，扁平化、顧客為主的組織更適應現在的情況。這既滿足顧客的多元化需求，企業(yè)的響應能力也得以提高。

    （2）組織成員

    團隊工作是流程型組織的顯著特征，成員具有多元性，包括內外部。比如，為了應對富士公司的不斷推出新產品的威脅，以重新在市場上占據先機，柯達放棄了傳統的、延續(xù)多年的流程——開發(fā)產品的流程，而是充分利用網絡通訊、數據庫等技術，變單向的串行開發(fā)為交互式并行開發(fā)，把不同地區(qū)的研發(fā)團隊通過網絡連接為一個虛擬小組，并加強各部分的協調工作。

    （3）領導方式

    組織能力建設是流程型組織的關鍵，事關顧客服務質量和組織未來的發(fā)展。一則進行專業(yè)化分工，比如把業(yè)務承銷、承做、銷售、風險等環(huán)節(jié)分開，可以對各環(huán)節(jié)進行制約和監(jiān)督。二則整合為一完整流程，減少了成本的同時，提高了效率，為顧客提供深入的服務。這個過程需要領導具有：適應變化的柔性領導力、統籌全過程的能力、帶領組織共同學習的能力。

    （4）工作平臺

    在計算機技術誕生和廣泛應用之前，許多繁重的工作都是由人工來完成。不僅耗用大量的時間、精力，而且不能保證工作的準確性。

    以信息平臺為基礎是其的顯著特征，組織內的各種流都要通過信息平臺運作，這包括資金流、信息流等。

    隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的經營范圍、規(guī)模等不斷擴大，因此伴隨而來的是流程越來越多，由于缺乏必要的梳理，系統變得更加復雜。必須對流程進行分類，按類別對其進行不同的調整，某些流程可以實現自動化，而有些可以是半自動化，需要人做出重大決策的可以人工處理。總之，在當代社會，必須依靠科技的力量實現組織的信息化。

    3.2 流程型組織構建

    （1）信息技術支持

    流程型組織的快速響應外部環(huán)境需要信息化的支持。只有實現企業(yè)內不同部門之間、企業(yè)內部與外部之間以及企業(yè)間的信息集成，搭建一個共享信息的組織，才能使流程不受區(qū)域、時間的限制，敏捷響應市場的變化。

    （2）核心業(yè)務流程

    企業(yè)的活動是由流程組成的，流程之間的相互展開使企業(yè)得以運行。然而并不是每個流程都具有同樣的作用，因此，必須界定核心流程，如高科技企業(yè)，其的核心流程是研發(fā)能力，制造企業(yè)，其的核心流程是制造流程等。而核心流程隨著企業(yè)的不同時期而不同。具體可依據以下方面確認核心流程：1）當前企業(yè)的業(yè)務情況；2）企業(yè)未來的發(fā)展愿景；3）對客戶的重要性。

    （3）優(yōu)化業(yè)務流程

    界定核心流程的目的，是對流程進行分類，集中力量優(yōu)化核心流程。

    流程優(yōu)化對流程中出現的不暢情況進行分析，通過變串行為并行、消除不必要的環(huán)節(jié)、自動化等方式，提高對外界的響應速度。同時建立流程制度，清晰的劃分流程開展過程中的責權，以及操作方法。

    （4）流程團隊

    流程型組織打破了部門之間的涇渭分明，從流程的角度進行人員配置，形成“流程團隊”。流程團隊由不同知識結構和能力的人員組成，這保證了流程過程的通暢性。成員每個人都是在某一方面特長突出，團隊的共同交流能使成員各方面的技能得以提高。

    （5）考核體系

    如果沒有正確的考核導向，那么流程型組織的作用是不會全部發(fā)揮出來的。因此提高員工的積極性，藝術性的把員工的個人目標有機的與組織流程目標結合起來具有重要意義。因此，在考核體系設計時應重點關注：以流程的效果和個人表現來衡量績效；始終以顧客為中心，滿足顧客的要求。

4.結束語

    流程型組織是為了敏捷的響應應對顧客需求，減低顧客的等待時間，而建立起來的條形組織結構。但是，流程型組織也需要職能部門的輔助，沒有一個綜合的服務部門的支持，流程型組織也會面臨效率低下的危險。

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本文標題：ERP流程型組織探究

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