前天，我負責的ERP項目實施被老板批評為ERP系統與企業實際運作完全是“兩張皮”,表現為一是超級緊身衣，束縛著公司的正常運作；一時是寬袍大袖，完全不著邊際。老板的這些話完全不留情面，讓我聽著汗流浹背。
我們常常聽到有人說，ERP不只是一個IT項目，也是一個管理變革的機會。眾所周知，僅僅有理論和概念是不夠的，理念都是些漂浮在空中的美麗樓閣，解決實際問題總歸是要有具體思路，那么ERP實施要如何避免“兩張皮”呢？
一。為什么出現“兩張皮”現象？
隨著ERP實施的不斷深入，我也注意到要把ERP實施建立在企業內部基礎管理之上。可是，最后ERP實施出來的結果卻是讓我汗顏的“兩張皮”現象。
一個最直接，最現實的問題，為什么實施會出現“兩張皮”的現象？要回答這些問題，我們從ERP模式的話題談起，主要有兩個方面：從管理模式上講，沒有哪個ERP系統是完全適合所有企業的；從流程改善上講，沒有哪個ERP的流程是永恒有效的。
（1）從管理模式上講，沒有哪個管理模式是完全適合所有企業的。
這一點比較容易理解，ERP系統確實內置了許多優秀的企業管理模式，但許多模式對某些企業來說可能是有效的，但并不一定就適合我們的企業。原因非常簡單，企業發展環境、內部情況等等都有著這樣那樣的差異，我們不可能把ERP模式照搬過來就能獲得成功。我們只能借鑒ERP模式，并結合自身的情況，創造出適合自己的模式來。
（2）從流程改善上講，沒有哪個ERP管理流程是永恒有效的。
換句話說，要想讓ERP流程保持其有效性，那么ERP實施時就一定不是靜止的，而是動態的，一定要在不斷運作中把流程不斷的進行完善和優化。不過，雖然每個企業的管理流程千差萬別，無法照搬，但實際上每個企業形成并完善各自管理流程的過程，卻在很大程度上是相同的，是我們可以借鑒和學習的。因此，我們不能只是借鑒ERP的管理流程，更需要關注的是如何形成和完善這些管理流程的過程。
二。立足咨詢規劃，選擇合適外套
ERP不僅僅是一個概念，更不僅僅是IT系統。一般來說，ERP系統很多規范的功能或算法已經固化在軟件產品中，但將ERP融入到整個企業管理體系之中并非易事。因此，一個好的ERP應用，應該是著眼于如何優化該企業的ERP業務規劃。有專家認為，一個ERP項目需要有一半的時間花費在咨詢規劃，流程優化甚至管理建議上。
有些企業在ERP選型時，表面一看好象所有的ERP產品功能都基本上雷同，就以為ERP項目是一個簡單的產品應用。當看不到ERP項目背后艱巨的咨詢過程時，就會片面地認為ERP實施比較簡單，帶著這種思想或認識應用ERP項目，很難保證ERP項目的成功。
根據ERP的功能，我們可以把ERP項目分為二大部分內容：一是側重于抽取和總結業務流程實現的咨詢部分；二是側重于ERP軟件產品應用的實施部分。但在ERP項目實施的時候，許多企業常常會存在對這兩大內容的誤解。
（1）是以業務流程規劃為項目主導，從ERP標準理念開始，大刀闊斧的進行業務變革、組織架構變革、流程再造等。這種模式往往注重ERP標準理念而忽略基層的執行需求，是典型的自上而下的咨詢活動，常常是業務流程規劃做得很激動人心，但具體的咨詢實施建議卻無法落地，不能執行。
（2）是以ERP軟件產品實施為項目主導，從需求調研、系統分析、個性化定制、系統實施、人員培訓等方面，強調ERP軟件的實施過程。然而這種方式對于企業的應用往往只注重基本的產品功能應用，卻往往忽視了真實的企業管理需求，容易使項目陷入對系統功能細節的刻意追求，而忽略企業的整體協同。
現在許多ERP項目實施得不太理想，究其原因是企業缺乏將ERP納入到整個企業流程管理體系來統籌思考的過程，往往急于求成、匆忙上陣，結果卻欲速不達。因此，在第一階段應注重在ERP概念和規劃的咨詢，立足于ERP咨詢規劃，以選擇最合適的ERP外套，而不僅僅是ERP產品本身。
三、立足流程優化，回歸量體裁衣
ERP實施實際上就是做一件事情--就是利用ERP系統優化流程。也就是說，對于已經存在的業務流程，不管這種業務流程是被我們認可或者不太滿意，但這種業務流程一定有存在的理由。作為ERP實施顧問，所要做的事情并不是把現有的模式推翻，而是在現有的基礎上進一步完善和優化，而不是將現有的業務流程全盤否定，推倒重來。
有了這個前提，我們就很容易理解ERP實施為什么重在流程優化，主要包含兩個方面：一是將優化后的業務流程落到實處；二是在推行過程中，不斷的對業務流程再次完善。因此，ERP項目第二個核心就在于實施，而實施的根本在于流程。
（1）“重結果，輕流程”的通病
很多企業在面對ERP實施流程優化時都會感到茫然，不知如何操作，有些企業直接把平時所有的手工作業原封不動的移到軟件系統中來，認為這樣就可以了。事實果真如此嗎？“重結果，輕流程”,這是國內大多數企業ERP的通病。由于不習慣流程管理，企業在應用ERP的時候，難免陷入各種誤區，致使ERP實施效果不佳。
企業用ERP系統是要解決業務問題，而不是熟練應用軟件的所有功能，所以ERP的應用最終還是要歸結到業務流程上來。流程的作用在于確保企業內部資源與客戶需求保持高度的協調性，流程能把一個個靜態的功能點串聯起來，協同工作。因此，流程首先是業務流程，其次才是系統流程。實際上，我們平時用手工處理的作業，與相關部門和上下級之間的關聯，也是流程。但不是說把一個流程放在電腦中，通過信息化就可以解決問題了，一切就萬事大吉。
（2）流程是具有層次性的特點
在ERP實施時應要注意流程的層次性特點。在ERP中的財務、生產、物流等這幾個基本流程中還包含大量的有層次的細分流程。因此，流程層次細分是對ERP項目的最大考驗。企業在實施ERP項目時，首先要找出各業務環節的關鍵流程；其次是把關鍵流程進行細分；最后是確認現有業務運作方式與ERP系統中的標準流程之間的差距。
當層次流程作為橋梁有效的銜接業務咨詢和系統產品實施的時候，整個ERP應用才會在流程的基礎上變得合理有序：基于企業的戰略咨詢形成運營模式，基于業務需求形成業務流程。因此，基于流程層次做企業風險承受能力允許范圍內的優化，才是ERP成功實施的關鍵。
（3）精細化流程管理
大多數企業還不太習慣流程管理，尤其是流程的精細化管理。許多企業即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精細化的流程管理實施效果一般會令人失望，甚至會在一二年時間內閑置荒廢。“我們企業也有流程管理，這些管理行為也是在努力體現以流程為中心呀？”很多企業在實施ERP效果不佳后這樣質疑以流程為主的ERP實施。然而，通過對它們的流程分析不難發現，盡管他們也進行了流程優化，但其大多數流程仍然只是粗放型的、相互之間無協作，還需要對流程進行精細化管理。
例如，實施ERP生產模塊時，一般會要求對生產流程能力進行分析，應該說這項要求已經體現了以流程為中心的思想，但是從流程精細化的角度來看還遠遠不夠，還只是一種粗放的籠統的要求。要建立可衡量的優化流程應為：精細分析各工作單元和各運行環節，分析生產能力的瓶頸是什么地方， 要真實和具體的計算粗生產能力和細生產能力。因此，只有流程優化實現了標準化、精細化和可衡量化才是關鍵。
三、人員保駕護航，避免出人不出力
ERP實施中對人的規范管理，這部分內容非常重要，但容易被忽視，忽視的后果就是實施時出人不出力，極易出現“兩張皮”的現象。
（1）明確的角色。對于ERP的流程實施，人的角色就顯得尤為重要，一個業務流程需要很多不同人的角色支撐，往往一些企業在實施ERP過程中容易忽視此問題。很多都是以部門來劃分，使得人的角色不明確，容易引起責任的界定不清。流程涉及到角色問題，特別在優化流程的過程中，可能會出現人員的變動，一個好的流程是由不同的角色共同來完成的，并且需要公司相應崗位職責來約束。
（2）ERP項目另一個很顯著的特點就是需要人的高度參與。實施ERP將使整個企業管理發生很大的變化，在ERP實施優化業務流程時，也需要經常對用戶的日常工作方式進行變革。例如，流程的改變會牽涉到公司的方方面面，大到公司組織機構的調整和規章制度的改變，小到各工作環節的工具和方式的變化。因此，流程的設計和推行需要整個公司從高層到一般員工的密切關注和參與。在ERP實施項目中，能否將這些參與者有效地組織和管理起來，很大程度上決定著項目成敗。
最后，人的因素也是最不可預測的因素，因為人是敏感而多變的。當員工對自己下一步的工作不明了，就會有很多猜測與疑慮，影響日常工作，甚至對ERP實施采取消極抵制的態度。因此，實施ERP要給員工有一個明確的描述，讓員工有足夠的心理準備，提高自己的技能。否則，得不到員工的支持，ERP實施就很容易走樣成“兩張皮”.
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本文標題：避免ERP實施“兩張皮”
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