1 引言

    2006年3月，我國政府在《中國國民經濟與社會發展第十一個五年綱要》重指出，信息化在推進工業結構優化升級中占有重要地位，明確提出了在“十一五”期間，要做好加快制造業信息化、深度開發資源信息、完善信息基礎設施、強化信息安全保障等重要的信息化工作。隨著信息化建設的逐步推廣，我國越來越多的企業實施了ERP系統，特別在大中型制造業和服務業中。ERP系統得到了普及性的推廣。

    ERP系統，是企業資源規劃（EntERPrise Resource PIanning）的簡稱，其主要功能是利用信息技術對企業的各種資源進行整合，充分提高企業現有資源的應用效率，從而促進企業的發展。作為一種新型的管理思想和管理模式，ERP由美園Gartner Group公司在20世紀90年代提出之后，經歷了MRP、閉環MRP、MRPⅡ和ERP4個發展階段，成為以現代信息技術為基礎，為企業提供決策、計劃、控制和經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。因此，從實現方式上講，ERP是基于計算機、信息技術的現代企業管理模式，體現了精益生產、同步工程、敏捷制造、事先計劃與事中控制的思想，實現了對整個供應鏈資源的管理，是現代企業提高管理效率的重要手段，也是市場經濟環境下企業實施核心能力培育戰略的一項重要措施。

    然而，我國企業ERP系統的實施績效存在著較大的差異性。部分企業實施效果較好，ERP系統大幅度地提高了企業的管理效率，降低了企業的內部交易成本，從而使系統的功能得到充分的發揮，如中國石油公司、一汽大眾、海爾集團等；部分企業ERP系統的應用流于形式，與大部分手工業務系統并行，沒有產生實質性的管理效果，在企業運行中僅起到粉飾性的作用：然而，更有相當一部分企業由于缺少實施ERP的客觀環境和運作經驗，倉促上馬，急功近利，反而使企業正常業務流程陷于紊亂，使企業遭受重大經濟損失。

    因此，深入探討和挖掘ERP的成功經驗。是全面提高我國企業ERP運作效率的基本手段。因為很多企業在實施ERP過程中，不能夠在實施進程中有效地識別出ERP的關鍵性環節，因而顛倒了解決主要矛盾和次要矛盾的次序，缺乏全局性的戰略規劃，從而使ERP戰咯虎頭蛇尾，最終抑制了ERP功能的發揮。雖然我國企業實施ERP的具體企業平臺有所區別，但是畢竟仍存在著共同的經濟基礎和外部環境，因而能夠總結出對ERP實施存在全局性的指導方案和管理策略，為我國企業大幅度提高ERP的運作效率提供現實性的理論借鑒。

2 模型構建的理論分析

    ERP的成功實施取決于一系列企業因素的綜合作用結果，在一定的實施與發展階段，這些影響因素是相對穩定的。孫元（2007）認為，企業ERP實施的成功因素包括高層管理者支持、中層管理者支持、用戶參與、教育培訓、IT支持5個方面；賽迪顧問公司（2007）認為中小企業實施ERP的成功因素包括軟件可用性、價格和售后服務能力3個方面：陳業菊（2008）認為ERP實施成功的關鍵因素包括高層管理者的重視與參與、優秀的實施團隊、持續的員工培訓、軟件選擇的科學性以及基礎數據的完善等5個方面；李芳（2008）認為ERP實施的成功因素包括確立“一把手”工程地位、明確項目實施目標、供應商的合理選擇、金字塔式的團隊配備、加強培訓和進度控制等6個方面：孫新軍（2008）認為企業ERP實施成功的關鍵因素是組織保障、軟件的適用性、與業務流程再造（BPR）結合、與產品數據管理（Product Data Management，PDM）實現集成等4個方面；侯紅燕（2008）特別強調了ERP的實施必須與業務流程再造結合起來，ERP系統只有在BPR運作過程中才能發揮更大的功能。

    根據以上分析，并結合近年來我國企業ERP實施過程中的運作經驗，本研究認為影響我國ERP實施成功的關鍵性要素主要有如下5個方面：組織支持、業務流程再造、專業團隊建設、IT支持和持續性創新。

    組織支持是指企業為ERP的實施提供了良好的應用環境，從而使ERP可以在無阻力、低成本、弱內耗的環境下實施。因此。根據我國企業ERP實施的經驗。組織支持要素可分為3個要點：領導參與、組織結構適應性與知識共享。首先，領導參與是ERP系統得以順利實施的基本保障，是將ERP置于戰略管理地位的前提條件，因此，僅有領導的重視是不夠的，需要領導層自始至終的關注、解疑和協凋，讓領導人員能夠參與關鍵環節的討論、決策和執行�。黄浯�，組織結構的適應性是指企業組織結構的調整一定要與ERP的運作特征相適應，因為企業組織結構設計的基本依據是業務流程的現實性，組織結構必須根據業務流程的變化而不斷地進行動態性的調整。顯然，ERP的流程設計與傳統業務流程存在著截然的區別，而現有的組織結構是建立在傳統業務流程基礎之上的，因此，對我國大多數企業而言，組織結構的調整是ERP實施過程中所遇到的一個普遍性障礙；最后，知識共享是ERP實施的隱含性基本要求，是提高ERP效率的一個基本要點。因為，從本質上來分析，ERP的實施本身就需要在一個知識高度共享的環境下才能完成。一般而言，企業的知識共享度越高，ERP的功能擴張性就越強。ERP是各種管理活動的集成，是一個共同數據支持的系統，尤其在知識經濟時代，是數據共享或知識共享的實現系統得以順利運行的客觀性平臺。

    業務流程再造（BPR）是指ERP的實施過程要伴隨著業務流程的再造過程，把業務流程再造作為ERP實施的一個基本性的管理策略。一般而言，ERP實施過程中的業務流程再造可分為3個要點：BPR的合理性、BPR的適應性和BPR的擴展性。首先，業務流程再造的合理性是指企業的業務流程再造，一方面要以傳統的業務流程為平臺，在傳統業務的基礎上進行重新設計。因為，業務流程的再造不是海市蜃樓般的臆想。而必須以傳統的業務流程為依托，進行合理的重構和調整，并且，重構與調整的過程需要置于統一的戰略規劃框架之內。其次，BPR的適應性是指業務流程再造要與ERP系統的特征相適應，要把ERP的特征作為業務流程設計的總的指導思想，從而能夠把ERP和BPR這兩種管理活動高度統一起來，因為在ERP環境下，業務流程再造的目的不僅僅是對傳統流程的重新思考，而是要使再造后的流程與ERP的隱含性流程達到高度的一致性。最后，BPR的擴展性足指業務流程再造的過程是一種動態性的過程，不可能一蹴而就，必須處于不斷的優化與調整之中。因為，ERP系統具有強大的管理功能，而這些管理功能的發揮是一種循序漸進的過程，伴隨著企業運作經驗的豐富和積累而不斷提高，因此，ERP系統的這種動態性的潛力挖掘過程客觀上要求BPR的功能一直處于擴展之中，只有更好，沒有最好。

    專業團隊建設足指ERP的實現前提是需要配備一個高質量的專業團隊，共同完成ERP系統的各種功能。在我國許多企業ERP失敗的案例中，團隊構建的欠敗是主要的障礙之一。專業團隊建設包括3個要點：核心人員的掙取、團隊成員的配備和團隊精神的培育。首先，ERP的實施雖然是一種團隊行為，但核心人員的啟領性作用和導向性作用是不可忽視的。因此，核心人員的擇取是專業團隊建設的一個關鍵性問題。當然，ERP專業團隊核心人員的擇取標準是既要精通企業業務，又要具備一定的管理能力和協調能力。更為重要的是，要能夠透徹地把握住ERP系統的內部運作機制。其次，團隊成員的配備要從兩個方面來理解，即質的要求和量的要求。質的要求是指所選擇的團隊成員不僅具備一定的專業業務技能，還需具備一定的信息技術技能，是一種專業能力和信息技術能力的復合性要求：量的要求是指團隊成員的數量既不能太多，也不能太少，要與ERP上馬的項目數量相適應，人員數量過少不是以完成既定的任務，而人員數量過多也于事無補。最后，團隊精神的培育是增強團隊能力的根本保證，是團隊框架形成之后團隊建設的一項重要任務。因為，ERP是一個系統，系統功能的發揮需要各系統要素的高度協調，才能形成外在的合力，客觀上要求團隊成員必須同心協力，達到高度契合的合作狀態。

    IT支持是指ERP系統的實施離不開信息技術的支持，因為ERP既是信息時代的產物，是企業為實現信息時代的管理變革而形成的一種內生性企業行為，也是信息系統的演化與進展，是信息系統各項功能的高度集成，因此，無論從哪個方面來分析，ERP的實施與信息技術的支持存在著天然的擬合性。一般而言，ERP系統的IT支持可分為3個要點：供應商的選擇、軟件類型的選擇和數據庫建設。首先，供應商的選擇在某種程度上決定了ERP的實施質量，對于信息技術能力較弱的企業而言更是如此。因為，任何企業的ERP實施過程在技術上都不可能是一帆風順的，必須得到供應商的長期支持。和供應商存在千絲萬縷的聯系，供應商的服務質量在很大程度上影響到企業實施ERP的持久性信念。其次，軟件類型的選擇也是企業ERP實施中的一個重要的技術性問題，軟件的功能必須和企業的內部運作環境相適應。ERP系統包括許多管理功能的分支模塊，但對每一個具體企業而言，只能選擇那些與企業內部環境相適應的功能模塊，選多了會造成資源浪費，而誤用了則會嚴重損壞企業的正常運行機制。最后，數據庫建設是ERP實施過程中所遇到的一個至關重要的問題，應引起企業的高度關注。因為，ERP的實施必須依托一定的數據支持，離開了企業的基礎性數據支持，ERP將成為無水之舟，失去用武之地。如果數據管理的質量達不到理想的效果，則ERP之舟也會隨時擱淺。并且，隨著企業運作環境的高度復雜化，數據庫建設的質量要求也必然越來越高。

    持續性創新是指ERP的應用必須處于創新性的戰略指導之下，在各個方面進行不斷的變革，決不存在一勞永逸的ERP系統。企業的內外部環境在不斷變化，ERP的功能在不斷升級，由此決定了ERP的實施必須處于持續性的創新狀態。一般而言，持續性創新包括3個要點：環境創新、人員創新和功能創新。首先，環境創新是指企業要不斷完善ERP運作的內外部環境�？偨YERP運作的經驗，創造新的運作條件，從而最大限度地掃除ERP運作過程中的各種障礙。其次，人員創新是指企業必須持續性地進行ERP專業人員培訓，不斷提高ERP團隊的專業能力，這是保證ERP的功能得到有效發揮的前提。企業運作環境的變遷和ERP系統的升級換代對應用人員不斷提出新的要求，需要應用人員具有高度靈活的適應能力和應變能力，而人員培訓是解決這一問題的有效方式。最后，功能創新是指ERP的應用需要不斷探索新的應用方法，開辟新的應用領域，集成新的應用途徑。從廣義上講，ERP的功能擴展具有無限性，不同的功能組合將使原始功能產生質的飛躍。對潛在功能的挖掘一直是ERP應用領域的一個重要的發展方向。

    根據美國學者Delone和Melean提出的著名的D&M信息系統成功評價模型，企業ERP實施成功要素包含6個測度指標：系統質量、信息質量、用戶使用、用戶滿意、個人影響和組織影響。根據我國煤炭企業ERP應用的現實情況，本研究選擇系統質量、用戶使用、用戶滿意和組織影響4個指標來測度ERP系統的實施效果。其中，系統質量是指ERP系統具有較強的穩定性、魯棒性和兼容性；用戶使用是指用戶能夠有效地運行ERP系統；用戶滿意是指用戶認為ERP系統能夠解決企業的實際問題：組織影響足指ERP系統提高了組織的運行效率。

3 模型檢驗

    3.1 數據收集

    根據模型分析得到的6個因子（5個自變量、1個因變量）和19個指標進行問卷設計和數據調查。樣本選擇的條件是我國境內的企業，且ERP實施時間在3年以上。數據調查方式有5種：實地采訪、委托調查、信件調查、電子郵件調查、電話采訪。調查對象均為受調查企業的IT主管人員或ERP實施的骨干人員。樣本分布于京、津、滬、渝、蘇、浙、川、陜等8個省市，因此在地域結構上代表了我國企業的總體情況；樣本行業包括電子、機械、化工、食品、運輸、旅游、皮塑、建筑等8個行業，因此，在行業結構上代表了我國企業的總體情況。

    本次調查采用7點量表制發放各種問卷100份，收回問卷97份，回收率為97％，然后剔出無效問卷28份，獲取有效數據70份。因子得分取相應3個指標得分的整性平均值，如自變量因子得分=IN3[指標1得分+指標2得分+指標3得分/3]，其中INT（）表示取整，因變量因子的得分過程與此類同。

    3.2 數據檢驗

    本研究在進行多元回歸（multi-regression）之前，先采用探索性因子分析進行數據檢驗，所采用的工具是SPSS 13。KMO值和巴特利特球體檢驗顯著性概率可以判斷原始數據進行探索性因子分析的可行性。由于本次自變量5個因子的調查數據的KMO值為0.88，巴特利特球體檢驗結果的顯著性是。000，因此，自變量調查數據可以進行探索性因子分析。探索性因子分析的結果如表1所示。

    表1 探索性因子分析

    由表1可以看出，組織支持因子由領導參與、組織結構適應性和知識共享3個指標組成，與理論解析相一致，解釋了17.333％的總體方差：業務流程再造因子由BPR合理性、BPR適應性和BPR擴展性3個指標構成，與理論解析相一致，解釋了18512％的總體方差；專業團隊建設因子由核心人員擇取、團隊人員配備和團隊文化建設3個指標構成，與理論解析相一致，解釋了13.125％的總體方差；IT支持因子由供應商選擇、軟件類型選擇和數據庫建設3個指標構成，與理論解析相一致，解釋了15.820％的總體方差：持續性創新因子由環境創新、人員創新和功能創新3個指標構成，與理論解析相一致，解釋了16.309％的總體方差。由因子分析結果可知，自變量體系的驗證數據具有較好的信度。因變量ERP實施成功因子指標體系的探索性因子分析結果如表2所示。

    表2 ERP實施成功因子的分析結果

    因此，ERP實施成功因子由系統質量、用戶使用、用戶滿意和組織影響4個指標構成，與理論解析相一致，解釋方差和累計方差均為70.128％，因此，因變量的驗證數據具有較好的信度。

3.3 回歸分析

    多元回歸分析的結果如表3所示。

    表3 多元回歸分析的結果參數

    由表3可知，回歸方程能夠解釋總變差的86.7％。F=171.21***，說明總體同歸效果是顯著的；由于各系數的顯著性水平均小于0.05，達到了顯著性水平，說明這些自變量的系數顯著異于0。常數項沒有進入回歸方程，而各自變量均進入回歸方程。方差膨脹因子均在1左右，D-W值在2左右，表明同歸模型不存在多重共線性和自相關問題。因此，得多元回歸方程如下：

    ERP實施成功＝0.552組織支持+0.343業務流程再造+0.301專業團隊建設+0.423IT支持+0.719持續性創新。

    4 結論

    由模型的檢驗結果可知，組織支持、業務流程再造、專業團隊建設、IT支持和持續性創新等因子都是影響ERP實施成功的關鍵因素。對理淪分析提供了有效的數據驗證。其次，在以往的研究成果中，組織支持、或領導支持要素均是影響ERP實施成功的第一要素。然而，根據本研究的驗證結論，業務流程再造要素成為ERP實施成功的第一要素，系數值為0.743。因此，這種變化從一個側面反映了我國企業ERP實施成熟度的新的特征。最后，持續性創新要素是本研究對影響ERP實施質量要素的一個新的挖掘和總結，根據驗證結果，這個要素對ERP的實施質量的確存在著較高的影響。

    ERP實施成功因素的探討并不是一個新的研究課題，但是本研究根據近年來我國企業ERP實施的經驗性數據，得到的結論與以往的研究存在著顯著的差異。種種跡象表明，我國企業的ERP建設又進入了一個新的階段，以業務流程再造、各種應用技術創新為標志的復雜型管理策略在現階段的ERP實施中發揮了重要的作用，需要各層的ERP專業人員去深入地實踐、反思和推進。

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本文標題：我國企業ERP實施成功因素經驗性解析

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