某國(guó)企ERP實(shí)施項(xiàng)目，盡管有全過程監(jiān)理在場(chǎng)，項(xiàng)目進(jìn)展依然緩慢、項(xiàng)目氛圍緊張、工時(shí)浪費(fèi)嚴(yán)重。該項(xiàng)目典型問題舉例：
1、 無明確的上線日期目標(biāo)，什么時(shí)候做完什么時(shí)候上線，大多因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提的易用性需求無法滿足，導(dǎo)致系統(tǒng)遲遲上不了線，這些非關(guān)鍵問題影響整體上線進(jìn)度是否明智之舉？
2、 業(yè)主方項(xiàng)目組個(gè)別人不愿意承擔(dān)責(zé)任，例如“把磅房的網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)連接起來”的簡(jiǎn)單事情要ERP實(shí)施方出方案并去施工，實(shí)施方顧問認(rèn)為連接網(wǎng)絡(luò)的事情不是自己的職責(zé)，拖了一個(gè)多月還未解決，甲乙方扯皮事情，監(jiān)理如何推動(dòng)？
3、 無工作產(chǎn)品格式模板（有兩頁(yè)文檔規(guī)范要求）與樣例，不先對(duì)文檔結(jié)構(gòu)及內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，卻因格式問題而打回，監(jiān)理方如何預(yù)防并減少浪費(fèi)？
4、雙方項(xiàng)目氛圍緊張：背后隱含著怨恨情緒，實(shí)施方顧問天天中午只能在廠門口吃地溝油午餐；監(jiān)理方則盡量找些格式問題體現(xiàn)自己的工作成果；業(yè)主方項(xiàng)目成員未發(fā)揮內(nèi)部顧問作用卻也像監(jiān)理。
5、業(yè)主方因硬件維護(hù)人員未能掌握獨(dú)立維護(hù)服務(wù)器的能力，在硬件培訓(xùn)及培訓(xùn)文檔上糾纏不清，而拒付實(shí)施方代購(gòu)的硬件款，監(jiān)理方如何中立評(píng)判？
冰凍三尺、非一日之寒，實(shí)施半年的項(xiàng)目落得如此境地，實(shí)施方、業(yè)主方都有不可推卸的責(zé)任，但在此僅談?wù)?STRONG style="BORDER-BOTTOM: 0px; BORDER-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; BACKGROUND-COLOR: transparent; MARGIN: 0px; OUTLINE-STYLE: none; OUTLINE-COLOR: invert; PADDING-LEFT: 0px; OUTLINE-WIDTH: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; FONT-SIZE: 14px; VERTICAL-ALIGN: baseline; BORDER-TOP: 0px; BORDER-RIGHT: 0px; PADDING-TOP: 0px">ERP項(xiàng)目監(jiān)理的價(jià)值。
一、為什么要引入監(jiān)理
1. ERP實(shí)施是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目：在大型的ERP實(shí)施項(xiàng)目中，CIO們面臨著項(xiàng)目環(huán)境、組織變革、流程調(diào)整、技術(shù)決策、項(xiàng)目管理等種種風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)歷史項(xiàng)目的失敗教訓(xùn)以及業(yè)界對(duì)ERP實(shí)施成功率之低的恐懼，如何控制和化解，自然就想到引入項(xiàng)目監(jiān)理，更何況建筑施工行業(yè)的監(jiān)理已是規(guī)范可靠。
2.內(nèi)部IT項(xiàng)目管理人才匱乏：許多企業(yè)過去未曾實(shí)施過大型的ERP項(xiàng)目，內(nèi)部無IT項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人才，更沒有CIO。既然內(nèi)部沒有專業(yè)項(xiàng)目管理人才，因此就引入項(xiàng)目監(jiān)理，既可以做個(gè)放心項(xiàng)目，又可以培養(yǎng)相關(guān)人才。
3.國(guó)企或上級(jí)集團(tuán)要求：信息產(chǎn)業(yè)部于2000年元月發(fā)布了信規(guī)（2000第206號(hào)文），即“關(guān)于認(rèn)真開展電子工程監(jiān)理的通知”。在通知中指出：凡屬于電子工程建設(shè)項(xiàng)目，包括新建、擴(kuò)建、技術(shù)改造，一律按國(guó)家規(guī)定實(shí)行監(jiān)理；或者上級(jí)集團(tuán)為了監(jiān)控下屬企業(yè)的IT項(xiàng)目而引入第三方監(jiān)理。
不管出于什么理由引入項(xiàng)目監(jiān)理，其目的和意圖是好的，即通過監(jiān)理增加項(xiàng)目過程規(guī)范性、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目成功率。
二、監(jiān)理的工作內(nèi)容
引入監(jiān)理，監(jiān)理不是替代業(yè)主的項(xiàng)目管理，而監(jiān)理的工作內(nèi)容主要概括為：“四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”，四控制指質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制、變更控制；兩管理指合同管理和信息管理；一協(xié)調(diào)指監(jiān)理站在中立的立場(chǎng)協(xié)調(diào)甲乙雙方的工作。
具體實(shí)施時(shí)監(jiān)理分為三種：咨詢式監(jiān)理、里程碑式監(jiān)理、全過程監(jiān)理。用戶可以根據(jù)自己的需求選擇相應(yīng)的方式，即業(yè)主方與監(jiān)理方簽訂的服務(wù)協(xié)議中明確。
作為一個(gè)監(jiān)理，首先要明確監(jiān)理的定位：監(jiān)督、審查、控制和建議（或咨詢）
·監(jiān)督：指追蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況和狀態(tài)，找出異常并提議補(bǔ)救措施；
·審查：及時(shí)審查項(xiàng)目的階段性成果，包括但不限于實(shí)施方案、技術(shù)策略、關(guān)鍵任務(wù)、項(xiàng)目管理的方法與策略等并做出評(píng)估意見；
·控制：分為事前、事中和事后三種，事前控制是盡量發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，提前給業(yè)主預(yù)警；事中控制則是在項(xiàng)目進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)問題后，推動(dòng)問題的解決，并監(jiān)控解決辦法；事后控制是在發(fā)生問題后提供補(bǔ)救建議和措施。
·建議：是在項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)了一些管理或技術(shù)問題時(shí)，監(jiān)理方要提出有價(jià)值的建議。
三、監(jiān)理的能力要求
1、溝通協(xié)調(diào)能力：要同時(shí)處理好與業(yè)主、實(shí)施方的關(guān)系，對(duì)監(jiān)理個(gè)人是極大的挑戰(zhàn)。處理好與業(yè)主的關(guān)系：要盡力滿足和平衡業(yè)主關(guān)于投資、進(jìn)度、質(zhì)量的合理要求，努力為業(yè)主提高投資效益；同時(shí)，對(duì)業(yè)主不正確的做法不遷就，原則問題不讓步，注意處事藝術(shù)，有理有節(jié)；講求公正性，以第三方身份獨(dú)立開展工作。 處理好與實(shí)施方關(guān)系：監(jiān)理單位與實(shí)施方是監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系，監(jiān)理人員要注意平等相處，互相尊重，以理服人，協(xié)商解決問題，切忌居高臨下、盛氣凌人；要監(jiān)幫結(jié)合，寓監(jiān)于幫，就施工中的困難以及質(zhì)量缺陷的處理幫助想辦法、出主意，使實(shí)施方認(rèn)識(shí)到監(jiān)理人員確實(shí)在幫助他們； 同時(shí)，要尊重實(shí)施方的獨(dú)立性，不任意發(fā)號(hào)施令，強(qiáng)加于人。
2、項(xiàng)目管理能力：精通IT項(xiàng)目管理，熟悉IT項(xiàng)目監(jiān)理方法論，掌握ERP實(shí)施方法論、項(xiàng)目管理的工具、模板、樣例；
3、掌握行業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)：這對(duì)監(jiān)理來說要求較高，但只有掌握具體企業(yè)的行業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)特征，才能有效評(píng)判工作成果的質(zhì)量（而不是文檔格式）、提供有價(jià)值的建議。
當(dāng)然，作為監(jiān)理的能力及綜合素質(zhì)還遠(yuǎn)不止這些。
四、監(jiān)理的常見誤區(qū)
1. 失去中立立場(chǎng)：偏向業(yè)主方，事前不參與交付成果的討論，常常以文檔格式不符而打回反復(fù)修改，對(duì)實(shí)質(zhì)性內(nèi)容又提不出建設(shè)性意見，表面上看是在為業(yè)主把控質(zhì)量，實(shí)際上給項(xiàng)目造成浪費(fèi)，滅項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣，無形中拖延項(xiàng)目工期、增加成本。
2.失去協(xié)調(diào)功能：業(yè)主與實(shí)施雙方因認(rèn)知背景不同、利益不同，引起沖突是不可避免的，而此時(shí)監(jiān)理添油加醋的起哄，又不能明確責(zé)任、提供解決辦法，讓雙方繼續(xù)冷戰(zhàn)，項(xiàng)目氛圍持續(xù)不和諧。
3.過度文檔化：隨口要求實(shí)施方提供一個(gè)方案、又一個(gè)報(bào)告，冒出很多非項(xiàng)目預(yù)定義的文檔，最后發(fā)現(xiàn)這些文檔沒帶來價(jià)值甚至是多余的。
4.監(jiān)而不理：在整個(gè)項(xiàng)目過程中，雙方都覺得監(jiān)理只是個(gè)監(jiān)工、記錄員，并沒有去梳理、沒有提供指導(dǎo)與建議。
5.抓不住項(xiàng)目瓶頸與問題本質(zhì)：常糾纏在細(xì)枝末節(jié)上，而未能分析根本原因、抓住關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵事件。
五、監(jiān)理的價(jià)值
1. “格式監(jiān)理”：該層面的監(jiān)理人員重點(diǎn)工作似乎只關(guān)注文檔格式是否符合規(guī)范，未能對(duì)工作產(chǎn)品內(nèi)容提出自己的建議，也從未思考如何降低類似問題反復(fù)發(fā)生。通常是監(jiān)理公司派出的和事老，該層面的監(jiān)理價(jià)值最低；
2. 項(xiàng)目管理式監(jiān)理：輔助甲方項(xiàng)目管理、監(jiān)督乙方項(xiàng)目管理，監(jiān)理定位清晰，真正做到“四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”的職責(zé)，總結(jié)、提煉項(xiàng)目實(shí)施過程的經(jīng)驗(yàn)、亮點(diǎn)。該層面的監(jiān)理價(jià)值基本及格。
3. 專家式監(jiān)理：該層次的監(jiān)理為甲乙方項(xiàng)目管理提供合理化建議，并對(duì)業(yè)務(wù)決策提供建議，善于化解甲乙方的沖突，找到工作重心，利于項(xiàng)目當(dāng)前階段工作的推進(jìn)。
4. 伙伴式監(jiān)理：該層次的監(jiān)理深諳項(xiàng)目管理之道、顧問駕馭之術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力，具有專業(yè)、中立的嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)，為促成項(xiàng)目成功而把業(yè)主方、實(shí)施方團(tuán)結(jié)為一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，營(yíng)造輕松的項(xiàng)目氛圍，是一種多贏思維。
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本文標(biāo)題：ERP項(xiàng)目監(jiān)理的價(jià)值
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