五、建立核心項目小組，業務部門與技術支持部門緊密配合
（一）必須有一個具有推動力的項目小組
ERP系統在企業中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協，而給系統實施增加人為的風險，甚至有可能以犧牲系統運行的有效性為代價。
（二）項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力
因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統實施的關鍵點，如動態數據切換、業務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協調這些壓力，其結果往往是妥協。
（三）業務部門與技術支持部門緊密配合
這也是成功的關鍵之一。ERP是一根紅線，它也是使業務與IT結合的紅娘，ERP系統的充分開發和利用使得銷售、人、財、物充分意識到了IT技術的力量，這是任何溝通都不能替代的真實感受。成長型企業在信息技術方面基礎相對比較薄弱，在這個過程中也要不斷的強化，在不斷的需求滿足過程中，鍛煉自己的隊伍，逐漸熟悉企業業務流程和各部門開發需求書背后真正的需求目的。
六、長遠規劃，分階段實施
成長型企業由于時間、資金、人力資源等方面的約束，實施ERP通常不可能在所有的業務流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應當從提高企業整體競爭力的角度出發，從那些“瓶頸”業務流程入手；對于業務流程內的功能需求，優先考慮哪些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制ERP項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續的ERP項目才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP項目承諾了過多對于實現企業增值并無實際幫助的功能需求，導致大量的客戶化或二次開發工作，項目進度拖延，成本超支。企業員工分階段、分內容、分管理層次要貫穿始終的培訓。實施過程中的進度控制及績效考核機制和審計制度的引入都對會對ERP的成辦實施產生一定的影響，哪一個環節出現了問題，ERP都不會完全成功。
總之，ERP不僅是一種管理技術，更是一套管理思想，是從理念上對企業的再造工程。ERP的實施涉及企業的方方面面，是企業深層次的變革。企業必須深入認識、統一認識、協調運作。企業如果能在以上幾方面引起足夠的重視，做好充分的準備，經過一段艱苦的實施過程，必會取得應有的實施效果。
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