在企業信息化建設過程，基本上都存著項目主導人，項目主導人扮演著重要的角色。在一些企業中，有專職的項目經理，但更多的企業項目主導人則是由其他部的主管兼職，有財務部經理做項目主導人、有PMC部門主管做項目主導人、有的是IT部門的主管做項目主導的、有的則是總經理助理做項目主導人的。不管哪一個部門主管做項目主導人，都有應該堅持一些原則，應該具備一些條件，這樣才能使整個項目的風險得到控制，減少項目的風險。項目主導人應該堅持什么樣的原則？
項目主導人在ERP選型時，應該堅持公平的原則。項目主導人在ERP選型時，應該給予參與選型軟件供商平等的機會、平等的條件，讓他們有展現自己的產品的功能、優點、實施策略的機會。只有這樣，項目主導人、包括項目小組成員、企業高層才能清楚了解、洞察每個軟件的供應商產品的優劣、實施策略的好壞，才能選出適合本企業的軟件產品，具有實施實力的軟件供應商。只有這樣，項目主導人才能獲得企業內部項目小組成員的支持。
項目主導人選型時，應該堅持有的放矢原則。在ERP選型時，項目主導人應該明確企業的需求，需要解決的重點需求、次要需求，這樣才能在軟件供應商展現產品功能時，把握重點，否則，出現抓了芝麻，而掉西瓜的事情。而且選型的初期，項目主導人應該與企業高層做充分的溝通，明確企業的預算、高層的意圖，只有這樣，項目主導人清楚的明確那些軟件供應可能會是企業的合作人，做一個初步的篩選，避免出現海選現象，造成選型被疲勞癥，既浪費時間，又得不到好的效果。
項目主導人選型時，應該堅持不達目的不罷休的原則。項目主導人應該讓軟件供應商展現產品功能時，將企業需求做必要充分的演示，如果企業重點需求得不到充分的演示，決不罷休。一些軟件供應商的銷售顧問是白發斑斑的長者，非常精通ERP的理論，給企業造成一種非常專業的錯覺，企業會容易上當，被忽悠。這些銷售前顧問往往不是來自第一線的實施顧問，他們責任就是促進企業簽單，但是，他們承諾的軟件功能能不能實現，跟他們一點關系都沒有。
我有一個朋友在企業中做ERP項目主導人，企業的決策者也參與的ERP選型，當時企業高層看中一家軟件供應商，感覺不錯，與那家軟件供應商簽了合同，但是他覺得企業一些重要的需求沒有在軟件演示中得到充分的說明，他將企業高層人員簽定的合同扣壓在自己的手上，只到軟件供應商對他疑問做充分的解答與解決，才將合同給了軟件供應商。他告訴我，他的前幾任，都是因為ERP問題，每一任做不到一年，就被企業辭退了。因此，這一次選型時，他必須非常慎重，他明白自己的責任，如果選型出現問題，導致ERP實施失敗，企業高層不會承擔責任，而他必須承擔責任。最后，他成為這家企業最被老板器重的經理人之一，那一年的年終獎也比其他人多了好幾倍，也成為這家企業中任職最久的CIO。
我還有一個朋友，也是在企業中做ERP項目主導人，在產品演示時，一家軟件供應商銷售顧問給他承諾了很多功能，企業老板也參加了產品演示，包括老板在內都覺得不錯，況且對方是國內的軟件數一數二的廠商，結果他們企業與那家軟件供應商簽約合作。最后在實施的過程中，原來承諾的軟件主要功能都實現不了，雖然對方全額退款，但是浪費企業的一年多的時間，浪費了企業大量的物力與人力，最后，他只能承擔這種結果，被企業解聘。
作為一個項目主導人，應該明確自己的所承擔的責任，避免出現人云亦云，尤其在企業高層領導在面前，敢于據理以爭。即使，企業高層決策選型結果，你也要明白企業高層不會為你承擔不良結果的責任。
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本文標題：ERP實施項目主導人應該堅持的原則
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