王昕和他的同事們，愛把自己供職的天津泵業機械集團有限公司稱為“天津泵業”，而說起天津泵業的歷史，往往又會追溯到最早的“天津水泵二廠”——創建于1956年的一家純粹的國家重點骨干大型企業。

　　但是，不管他們把自己的企業叫做天津泵業也罷，還是稱其“老輩名字”天津水泵二廠也好，只要一提起企業的“光榮史”，王昕和他的同事們，就會欣喜地亮出“天津泵業是我國第一臺螺桿泵、船用離心泵和潛油電泵的誕生地”的招牌，同時還會向你講述：天津泵業每年可向石油、化工、機械、造船、冶金、紡織、電站、食品、農業、建筑、造紙、水利、環保、國防等國民經濟行業提供130多個系列、600多個品種、4000多個規格型號的產品；產品制造技術達到國際先進水平，并已出口新加坡、加拿大、希臘、韓國、伊朗、敘利亞、巴基斯坦、越南、印度、俄羅斯、蘇丹等國家；天津泵業集團年產值可達3億元。這些都是天津泵業人值得的驕傲資本。

　　執著于ERP實施的研究

　　盡管王昕并不是“土生土長”的天津泵業人，盡管他加盟天津泵業才有不到2年的時間，盡管他主要是負責企業信息化工作，但是王昕也像他的同事一樣，為天津泵業能擁有這些資本而引以為自豪。

　　王昕身為天津泵業的信息部部長，一直在策劃和經營著天津泵業的信息化事業。初次與他謀面，竟然讓記者有三個沒想到。

　　一是沒想到他連名片都沒有。對此他也十分坦誠：“不是沒帶，也不是用完了，而是根本就沒印過。”“難道是領導不讓印嗎？”在記者的追問下，他又急忙補充說：“當然不是，我是覺得在企業內部搞信息化，是一個非常實實在在的事情，與外界的接觸又不多，好像沒有這個必要印。”

　　二是他成為天津泵業人，還不到2年時間，沒想到就能夠搞起企業的ERP。

　　三是他原來是學機械專業的，沒想到后來也搞起了信息化，且有聲有色。

　　通過與王昕交流，記者感到他是一個特別務實的人。雖然他的機械專業背景讓他在泵業生產中有了用武之地，但是自2003年開始接觸企業ERP項目之后，王昕就著手鉆研ERP，并調查和研究了多家企業ERP上線的得與失，最終把自己的經驗運用到了天津泵業ERP上線的工作中。

　　實施ERP項目分三步走

　　簡單概括地說，天津泵業ERP項目是在2008年2月份開始實施，項目實施分為了三期：一期進銷存物流管理、二期生產管理和三期財務及成本管理；進銷存物流管理部分是在2008年7月開始試運行，生產管理部分在2008年11月開始試運行，財務成本管理部分在2009年4月開始試運行。目前天津泵業使用的神州數碼易飛ERP管理系統已經全面上線，ERP系統中物料品號有4萬多種，產品BOM有1萬多個，實現了從接單、計劃排產、材料采購、生產制造、物流發貨的全面信息化管理。

　　但是，總結起來，項目實施的周期還是比較長，王昕認為主要原因是耽誤在了對基礎數據的收集和整理上，用(續致信網上一頁內容)時長達8個月。盡管如此，最終還是通過ERP系統的數據驗證，使得BOM的準確率達到了95%。

　　天津泵業有20座倉庫，包括各車間倉庫，每個月的工單量在2500張，其中委外工單有500張左右。生產計劃按照銷售訂單用凈需求進行計算，并自動生成車間工單和采購單。

　　以前，天津泵業在銷售部門內以簡單軟件處理訂單及出貨作業,相對其他部門是一個典型的“信息孤島”，而生產計劃系統、應收管理系統全靠手工傳遞信息。當受訂的商品種類及客戶數繁多時,對于相關文件的調閱查詢和異動信息的登錄、更新,都是非常繁瑣,容易出錯且延誤時效,對出貨的進度也難以控制。

　　ERP銷售管理子系統上線的目的，就是要將銷售、生產、存貨、應收、成本管理集成到一個平臺下，最大限度地滿足客戶的交期需求。

　　在采購管理方面，天津泵業以前的采購管理基本上是靠采購員的經驗及各自的方式管理，對供應商的控制、進度控制等顯得薄弱。而在應用了規劃的采購管理系統之后，只需將每筆采購單錄入系統，即可獲得料件采購進度查詢、預計進貨查詢、供應商進度查詢等，極大地提高了采購滿足于生產的能力。

　　至于存貨管理的基本工作,除了記載和保留出入庫的交易信息外,最重要是要實時提供各種相關報表,以供管理者了解庫存狀況,而后才能做出適當的采購或存貨處分等決策。但天津泵業以前的存貨管理工作,只能做到記錄庫存交易信息,對于相關報表的編制則感到力不從心,即使勉強為之,又因作業費時常常會失去時效性。

　　存貨管理系統上線以后, 庫存管理得到極大的改善。進銷存上線3個月后甩掉了手工賬，實現了通過ERP系統報表進行庫存數量的實時查詢。可以利用計算機的快速處理及大量保存能力,替換人工完成各項作業。同時，庫存金額賬完全由ERP系統進行計算，財務進行跟蹤和稽核，擺脫了過去庫管手工和金額賬都管，卻又都不準的現象，做到了職責明細。財務成本核算以前采用計劃價，后改為實際成本（月加權平均），通過ERP系統能夠計算每張工單的實際成本。

　　應用效果“用數字說話”

　　王昕把天津泵業ERP上線的應用效果也做了相應的概括：銷售管理實現了訂單進度即時查詢，實現了信息控制，降低了呆、死賬的風險；實現了應收賬款逐筆分析賬齡；生產管理在做生產計劃排程時，由過去的2天縮短為10分鐘，實現了凈需求計算對降低庫存、成本控制產生的積極影響，且每筆工單進度可即時跟蹤；存貨管理中的庫存狀況，各崗位可以即時查詢，盤點時間由過去的3天盤不清，改善為1天盤清；成本管理通過超交控制、超領控制、超入控制等環節，完成了人工管理不可能做到的生產成本控制，實現了按工單、按產品計算實際生產成本。

　　王昕最后“用數字說話”：“神州數碼易飛ERP上線一年后，我們的存貨金額降低了50%，剔除因產值下降備貨量減少等因素后，降低了25%；訂單交期符合率提升至95%；在銷售額降低的背景下，凈利潤較2008年同期提高48.9%。”

　　王昕還講述了一個有“很大改善”的故事：也就是在最近的一個月，我去查庫存，盡管我不是管庫存的，我只是抽查，一次抽查了120筆，而系統里顯示的數字跟實物能夠對得上號的只有101筆，符合率是99.02%。這個數字，要是在一年前簡直是根本就是無法想象的。一年前估計也就是達到了80%，頂多也就是能達到85%左右。我覺得還是ERP的方法在奏效，因為我們有了這個方法，有了這個平臺，能夠把他們都串起來，大家都在這個平臺上做這個事情。

　　同樣面臨著挑戰與機遇

　　盡管如此，在當前受國際金融危機影響下，天津泵業在信息化管理企業方面，也同樣面臨著挑戰與機遇。

　　王昕認為，首先面臨的挑戰就是，訂單、銷售收入在減少，必須進行更加精細化的成本管理，以度過經濟“嚴冬”。

　　其次面臨的機遇也很好，很多基礎差的競爭對手將被淘汰出局，生產不太忙了，可以有機會進行管理改進了。具體而言，在日常管理方面，可以繼續借助神州數碼易飛ERP管理系統，對企業內部進行整合管理；在質量管理方面，在質檢的基礎上，強化品保職能，追根溯源解決質量問題；在行銷管理方面，強化企劃職能（對產品、價格、通路、促銷的策劃），改變過去一味盲目地追求銷售的局面；在生產管理方面，將生產管理與制造嚴格分開，建立服務與制衡的生產管理系統。

　　八點經驗值得借鑒

　　回想起天津泵業之所以能夠較為順利地走過實施ERP的過程，王昕的感受頗多。他深刻地體會到有8點經驗和教訓值得總結。

　　一是要“有幾個人非常重要的人物”。總經理義無反顧的支持、項目推動的靈魂人物和能夠理解支持的執行者，同時在關鍵部門，像技術部、生管部、物流部、財務部這幾個比較重要的部門，至少各有1-2位明白人，能夠很快地理解并支持系統的應用。同時，他們要具備一定的思想特質，表現出強烈的學習意愿，良好的計劃、溝通、協調、組織能力以及堅忍的信念。信息部門作為項目推動的靈魂人物，被王昕比喻為“就像一個交通警察一樣重要”，哪里出現了問題，就負責協調部門與部門之間的問題。”

　　二是要擺正與項目顧問的關系。ERP能否上線是由企業業主主導，而非受ERP顧問所左右。

　　三是流程、制度先行。沒有書面化的流程、制度，上線不可能成功。這些制度不是管理顧問提供的標準流程，而是適合企業的流程和規范。其實，制定流程過程就是策劃者徹底理清思路的過程，流程會簽過程也是各部門溝通、協調的過程；書面化流程是絕好的培訓教材。這樣做的好處是，流程發行后，可向各崗位責任人提供一個標準化的作業方法。
 

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