應用背景：
1、電子行業的技術更新速度快，技術發展日新月異。產品的生命周期越來越短，產品更新速度快。產品生命周期縮短要求企業以更快的速度將科研成果轉化為生產力，以更快的速度組織生產，實現銷售，在產品生命周期里創造更多的利潤。雄英電子以接單方式進行生產，客戶交期短，產品種類多且變更頻繁，原有的流程不能快速應對客戶需求的變化。
2、規模化生產，提高產能和生產批量降低成本是企業的生存基礎。在電子行業里如果沒有規模化的生產，產品不能以低成本推上市場，即使擁有再好的技術優勢也不可能獲得市場分額。麥肯錫通過對全球電子行業100多家成功和失敗的電子行業的企業進行研究指出，提高生產力降低成本才是電子企業制勝的關鍵，成功的公司的生產力年增長率是不成功的公司的兩倍。這就要求企業更加關注生產過程和流通過程，通過提高生產力和降低物流成本增加利潤，提高競爭力。
3、電子行業的市場需求日趨多樣化。企業更加專注于滿足用戶的不同需求。海爾總裁張瑞敏就說過，如果用戶想要三角形的冰箱，海爾也會滿足其要求。競爭的加劇要求企業善于發現用戶需求的差別，細分市場，創造出更切合用戶需求的產品。這種更細的產品劃分，直接導致了市場預測的困難和生產過程組織的復雜性。
4、專業化分工細，企業專注于自己的核心業務，只有這樣才能在市場競爭中立足。通過專業化的分工，企業可以集中資源專注于創造自己的核心競爭力，從而加快技術進步的步伐和降低成本。但專業的分工越細要求企業之間的協作越來越多，從而構成了越來越長并且越來越復雜的供應鏈，如何更加有效的進行供應鏈的協作也就成了企業競爭的關鍵之一。電子行業的供應鏈是全球性的，這種全球化的供應鏈對供應鏈的管理也提出了挑戰。象聯想電腦在本地完成組裝，而其處理器是美國INTEL的，其內存可能又是韓國的，大量的外設又是臺灣或者大陸的協作廠商生產。
5、市場變化速度快，市場情況復雜，要求企業能夠及時響應市場的變化。誰跟不上市場的步伐，誰就會被淘汰，要求企業能夠迅速了解市場，不僅要掌握自己的情況還要分析競爭對手，只有這樣才能作出正確的決策，知己知彼方能百戰百勝。
6、關注質量和客戶的反饋，尤其起消費類電子廠商對客戶的反饋更為關注。質量從來都是企業的生命，競爭的激烈更要求企業關注自己產品的質量。通過TQM管理從供應鏈的源頭到生產過程到銷售流通過程都要進行質量的全面監控。
7、對于電子行業變化是永恒的。無論從技術到市場到生產到管理模式無時無刻不在變化。
8、對管理信息系統的要求較高，同時電子企業也是目前管理信息系統推廣最為普及的行業。
9、企業之間的競爭集中在以下幾個方面：技術創新、資本、品牌、質量、服務、市場渠道、市場反應速度、規模、成本。
實施難度：
企業沒有MIS系統，基本處于手工管控階段。ERP流程的規范化比原有的作業模式彈性減少，更強調上下游的配合。在討論和確定新流程及新流程的貫徹中會遇上一定的阻力。
企業原先物料編碼不規范，需重新對物料進行編碼；產品結構需要重新整理，延長了系統實施基礎數據準備階段的時間長度。
網絡硬件建設不完善，沒有專職的IT部門和IT人員，ERP系統維護工作移交困難。
雄英電子有電子引線車間和裝配車間。在工藝路線上強調按工序投料，企道ERP系統通過少量參數的調整可以滿足企業的需要。
雄英電子基本是按訂單生產，訂單交期短，生產過程中應客戶的要求變更頻繁。這就要求ERP系統對物料及BOM能夠快速建立、修改方便并能夠留下變更記錄以便產品質量追溯。
實施過程：
2006年8月雄英電子開始實施ERP系統。
第一，由工廠廠長和高層管理人員2人組成ERP項目指導委員會，制定項目實施綱要。
第二，在項目指導委員會的領導下，企業各部門的主管經理和實施顧問組成項目實施小組。由董事長助理擔任客戶方項目經理；智得多顧問擔任實施方項目經理，按正規嚴格的ERP項目實施方法管理整個項目。項目實施小組的成員為各部門的業務骨干，熟悉本部門的業務流程；項目經理負責整個實施過程的協調配合，并保障系統的正常運行。
第三，成立關鍵用戶小組，智得多實施顧問通過ERP基礎理論培訓和ERP系統流程培訓及結合實際系統演練，實現知識轉移。
第一階段，對項目實施小組進行ERP理念和業務流程培訓。業務流程討論及定義崗位流程，制定操作規范。在此階段，對原有不合理流程進行調整，在企業實施一定范圍的BPR，理清各崗位工作職責，實現定崗定編，為后續ERP實施確定基礎。小組成員在理解ERP流程的基礎上規范本部門工作，提高部門間的協作意識是ERP項目能否成功實施的關鍵。例如領料流程，針對不同的生產特點啟用不同的領料流程。電子引線車間使用車間領料模式、裝配車間使用加工單按工序領料模式。根據實際工作要求，IQC模塊功能和工藝流程模塊在系統開始不啟用，企道ERP系統通過參數可以設置品質模塊和工藝流程模塊暫不啟用。
第二階段，安裝系統，對關鍵用戶小組培訓。使用公司自身的數據展開培訓，便于學習人員迅速而牢固地掌握系統操作，理解系統流程。培訓中要強調實際操作和整個流程的連貫運作，要讓用戶真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激勵機制是本階段成功的關鍵。通過這一階段的模擬數據，考察新系統新流程數據的完整性和準確度，檢查流程合理性，建立用戶信心。選擇合適人員培養為系統管理員，處理日常的權限管理和系統維護。針對雄英電子部分崗位人員流動大的特點，一方面要求人力部門在招收新員工時將ERP知識技能納入招聘要求；另一方面在培訓工作中注意工作交接，新員工考核合格后才允許老員工離職。并且在培訓中重點關注發生崗位人員變動的流程，反復練習直到考核通過。
第三階段，基礎數據準備。原有的物料編碼不規范，已不能夠滿足公司發展的要求，ERP項目指導委員會決定使用新的編碼規則。除工程部提供物料基礎資料和產品結構以外，采購、銷售、倉庫、生管、物控、財務分別要求提供物料需求參數、供應商及報價、客戶及報價、庫存、會計科目設置及期初余額等基礎數據。此外還要求采購、銷售、生管提供未結采購單、銷售訂單及加工單資料。基礎數據準備階段是項目實施中工作最繁雜的階段，要求實施顧問和數據提供人員緊密配合，防止數據遺漏或重復工作的現象。物料基礎資料的重新編碼是這個階段遇上的最大問題，培訓的范圍需要擴大到新編碼規則的教育訓練。企道實施顧問和雄英電子工程部人員密切配合，在短短的兩周時間內就完成新編碼在企業的推行。通過新編碼的推行，使企業員工更加認識到企業新的變革時代已經來臨了。
第四階段，數據導入，新系統運行。依據崗位流程要求處于流程中的各工作崗位按時完成要求的工作，做到日清日結，保證所有的數據均在系統中運作。實施顧問檢查核對新系統數據與手工單據差異，調查原因并解決問題。在這一階段，出現關鍵用戶（生管）離職。企道顧問對新上任的生管進行了單獨的培訓，協助原生管的工作交接，保證了流程運行的正常進行。
第五階段，系統切換，全面上線。經過一個月的系統并行，在月末結帳后對新系統數據和手工作業數據檢查比較，對新系統考核通過后停止手工單據的運行。
經驗總結：
第一，實施過程要始終堅持一把手工程，取得公司高層的支持是ERP項目能夠順利進行的保證。在項目確定初期，為保證ERP管理思想得到有效貫徹落實，公司主要領導多次召開部門主管會議進行工作動員。在項目實施過程中，遇到難題，公司主要領導召開會議協調解決。
第二，建立項目實施小組，協調流程中各部門運作。在實施過程中，要動員企業各部門主管和業務骨干加入到項目中來，進行全員動員，全面落實負責項目的組織和實施。對流程的討論要落實到細節，要符合企業和現實情況及日后的發展。真正達到通過業務流程調整來提升企業核心競爭力及增值環節的目的。
第三，遵循從易到難、從簡單到復雜的實施各個模塊。一個模塊中相對復雜的功能也可以在其它流程運作順利后才啟用。企道ERP完全支持分模塊實施和根據參數設置調整系統流程和功能。實施ERP系統要綜合考慮企業的現實和未來發展，實施顧問要以負責的心態切身為客戶考慮。引導客戶逐步適應并提升自身的管理水平及現代企業意識，揠苗助長的實施要求不符合ERP實施公司與客戶共同發展、結成戰略伙伴的根本目的。
第四，培訓工作要細之又細，保證所有的用戶掌握并理解他在系統中每個動作的影響和意義。培訓包括ERP理念培訓、業務流程培訓以及實際操作培訓，實施顧問要將知識完整的轉移給用戶。通過培訓工作，潛移默化的讓用戶接受現代企業管理流程，逐步提高用戶的操作水平及對工作流程更深層次的理解。
第五，實施顧問要處理好關鍵用戶離職的事件，保證實施進度不受影響。從用戶提出離職到招收新員工及新員工培訓，實施顧問要更深的介入，將事件的影響降到可控的程度。通過培訓方法及培訓流程的知識傳授，最終使用戶能夠通過自身知識傳遞及沉淀來完成工作的移交及傳承。
第六，針對客戶企業IT薄弱的現狀，實施顧問公司提出IT業務完整外包的解決方案，得到了公司董事長的同意。雄英電子IT業務在ERP項目實施后由智得多軟件公司負責，開創了用全新的模式來解決類似企業薄弱環節的道路。
實施效果：
第一，各部門的日常運作規范化。
例如，在實施ERP系統前，生管手工計算物料需求，將物料需求發給采購部，由采購部再手工下采購單給供應商。這些過程均用手工完成數據的編制、統計及傳送。實施新系統后，ERP系統中的物料需求計劃模塊自動計算物料需求，物控根據下達日批準需求形成采購申請，采購員在系統中轉采購單，經過采購經理在系統中審核后由傳真服務器或郵件服務器自動轉發給供應商。PMC和采購的工作量都大大降低，工作質量顯著提高。各業務部門通過流暢的流程聯系在一起完成日常工作。
第二，實現企業數據共享。
例如，如果生管調整生產安排系統會自動發送E-mail通知采購；采購調整收料計劃也會有相應的信息傳遞到IQC；IQC根據系統中的收料計劃進行品檢安排。系統庫存臺帳經過一段時間的磨合準確率達到99%，取消手工帳。相關部門都能夠通過系統看到當前庫存、在途在制及庫存可用量。
生管從系統中監控生產進度，全面掌握每道工序的完成情況，提高了生產排程效率。車間生產管理人員能及時反饋實際生產狀況，大幅度的減少異常工時和準備工時。銷售跟單員能準確得到訂單產品完成時間進度，交貨準確率得到大幅提高。
第三，ERP項目實施后的效果不止體現在工作效率的提高，更多的是體現在員工的意識理念上跟上了現代企業的管理模式，能夠用以往不同的眼光來看待工作和解決問題，為企業的升級發展奠定堅實的基礎。通過流程改造，消除無效環節，減少沒有增值的活動，優化企業組織結構，是企業面貌煥然一新。
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