1  引言

    風帆股份有限公司隸屬中國船舶重工集團公司,是一汽大眾、上海大眾、上海通用、北京現代、東風汽車、長安汽車的常年合作方，是目前國內實力最強、規模最大、市場占有率最高的汽車起動電池生產企業。

    近年來，公司生產經營業務不斷壯大，以往的單體運營的信息系統作為戰略決策的信息支撐顯得薄弱，同時重工集團也對公司信息化建設提出了要求，風帆股份需要加快信息系統的建設。
   
    ERP系統是融合先進的管理思想與信息技術于一體，尤其是國外的ERP系統，SAP、ORACLE等老牌ERP廠商都是研究了幾十年，集全球企業應用于精華于一身的軟件體。ERP系統全面地集成了企業的所有資源信息，對于規范和改善企業業務流程、提高公司核心競爭力的作用是顯而易見的。公司將要建立的新的信息系統提出的要求，尤其在生產經營、分子公司的業務財務一體化、成本管控、質量管理等方面提出的眾多需求，都與ERP系統達到的應用效果契合。

    同時公司也希望借助OA、CRM等協同信息化平臺，結合目前和未來業務發展需要，實現管理進步，提升公司在企業經營、業務協同、管理決策等方面的能力。

    公司從2011年開始，主要針對ERP系統，由信息部門牽頭組織公司相關的業務及管理部門，成立了選型調研小組，對國內外五家著名軟件產品進行了詳盡的調研和選型，公司的最終選型目標是選用國際先進、成熟的軟件產品，建設一個圍繞生產經營、供應鏈協同、財務管控的平臺，該平臺需要支持多組織架構。歷經兩年半的不斷考察和細致調研，2013年公司最終與國外ERP廠商賽捷軟件簽約。經過賽捷軟件商近兩個月的調研分析，雙方項目組確定了風帆股份有限公司的信息化整體解決方案，項目分為三期進行，歷時四年完成。

2  項目背景

    伴隨著企業的發展，企業經營規模不斷擴大，地域分布越來越廣，產品線越來越寬，逐漸形成了跨地域、跨行業，多元化，集團化的企業形態。業務的擴張，傳統的單體企業軟件已經無法滿足公司集團管控的需求，公司迫切需要加快搭建一個覆蓋所有業務單元的信息平臺做管理決策的支撐。

    具體搭建一個什么樣的信息化平臺，公司選型項目組當時對企業信息化實際水平做了認真調研和分析：

    2.1信息管理標準化程度低

    目前分散在各地的制造單元的生產、供應鏈及財務信息都是“信息孤島”的形態，總部無法及時掌控下面分子公司經營信息；同時在集團層面，缺乏系統全面的信息管理規范，沒有統一的數據信息標準平臺，不能支持企業內部、橫向和縱向的有效抽取。

    2.2 業務管理方式相對落后

    生產計劃環節一直沒有體現在以往搭建的信息化系統中，從生產計劃的排產到現場的執行，都是人為溝通，手工計算很多，造成成品計劃管理的隨意性和滯后性，對市場需求的反應速度不夠；在各異地分子公司脫離總部生產基地后，現象尤為明顯。

    銷售環節，來自市場的銷售預測和后續的業務訂單，無實際業務數據作支撐，個人預測和經驗占比重較大，從而銷售戰略的執行中有誤區存在。銷售報價環節遲緩，也延誤了銷售策略的調整。

    采購環節，業務單元在材料的相互轉移過程中，因為信息孤島的存在，所以公司內部業務交易的單據是重復操作的，不僅效率低下，而且對賬等環節繁瑣。

    質量管理跟生產系統一樣，一直沒有體現在以往的信息化系統中。質檢信息游離于現有的進銷存系統之外，對材料的質量管控及成品電池的售后追蹤帶來了問題。

    公司計劃預算準確性不高，預算的過程控制沒有與計劃統一協調。財務部門只能針對發生的業務進行事后考核和分析，對于預算的執行根本無從事前控制。

    研發設計環節設計的圖紙和下達到車間現場的作業指導書都是紙質的，不僅更新慢，而且成品設計的執行、材料消耗同車間現場管理存在不協調現象。

    2.3信息延時反應

    生產現場的信息不能有效反映到銷售系統，更不能準確的推到前端銷售市場上，銷售市場的瞬間信息也不能被生產經營抓取到信息在這條鏈上反映滯后；

    財務資金的控制與預算沒有相結合，財務不能有效把控成本，很多后期資金的運作只有到接近年底才有所控制。

    原材料采購市場的價格信息瞬息萬變，公司日常發生的材料和費用應該能更貼近經營成本分析，這方面，以往系統功能存在欠缺。

3 項目實施分析

    針對公司現有系統的功能不足和管理的疏漏點，我們決定建設以ERP系統為核心企業整體信息化管理平臺，并研究制定了解決方案：

    3.1 數據標準平臺建立

    根據公司實施信息化“整體布局、分布實施”的理念，目前計劃2014年一期上線單位涉及到三個制造單元和兩個業務單元，未來三到五年，公司全部分子公司ERP平臺整體實施完成。股份十余家分子公司的生產、供應鏈及財務信息都會集成到一個平臺，基礎資料在全公司編碼采用統一標準，平臺應用同一平臺，信息化制度應用一致。

    公司組織架構之間變動不會影響到后期業務數據的運轉，信息構建基準不變。

    3.2 生產采購計劃環節的快捷反應

    在ERP系統應用環境下，公司可以及時掌握十余家分子司生產過程中的每個生產環節，從生產上能夠快速的響應主機配套廠商需求，公司生產計劃模式將由經驗式的手工作業管理逐步轉換到精確的MPS自動計算和調整，人為計算參與度會逐步降低，經驗將逐步被科學計算管理取代。

    ERP系統將生產計劃和物料采購計劃融合到一起，流水線式的計劃管理模式的運用將非常有利于分公司的整個生產計劃的統籌把握，實時了解計劃的需求和進度。目前公司在生產計劃、采購計劃及執行都是分解管理的，二者之間的手工作業溝通對物料的管理和控制都不夠精細，生產計劃的下達采購計劃的執行并不及時，采購計劃也不知曉生產計劃的緊迫程度，人為跟蹤生產計劃的調整而調整物料采購，在批量和批次都加大的情形下就變得更為困難。ERP系統的齊套領料和分析將解決物料同步管理，會使生產組織和采購物料有序進行，車間現場執行單位不用再頻繁更換和調料。

    3.3生產現場指導執行的快捷反應

    ERP系統設計的理念是信息集中的理念，由銷售預測和銷售訂單發起，產品研發設計及材料消耗的制定、到生產現場的計劃和執行，都將動態的展示信息的流動，實現覆蓋各分子公司之間生產、供銷、人力、財務、物流等生產各環節的溝通與共享。研發中心的工藝設計數據將直接指導車間現場生產，各環節將逐步替代全手工的流轉方式，這是公司一個基礎管理“質”的飛躍，研發單位將可以直接參與到現場的管理。

    3.4業務交易環節操作的簡化

    供應鏈平臺在集成后，業務單元之間的業務發生都將采用“推送方式”生成對方業務單據，業務高度集成。例如系統中的“公司間訂單”和“直接訂單”的應用，制造單元的生產計劃生成物料需求計劃，經過Mrp運算和再訂購點的設計產生采購建議，利用ERP系統的“公司間訂單”會直接生成貿易公司的銷售訂單，貿易公司的計劃員根據銷售訂單，利用“直接訂單”功能生成貿易公司的采購訂單，一連串的業務只有源頭一張生產計劃，既簡化了制造單元和職能部室間的重復制單的繁雜操作和對賬過程，又將業務連貫性的串接起來，使生產經營活動協調有序的進行。

    3.5標準成本的嘗試應用

    根據ERP軟件的設計，股份公司將對成品和半成品采用標準成本法進行核算，不同于以往的實際成本計算，對于公司來說，這是個會計核算體系非常大的改變，相比實際成本法核算各有千秋。標準成本法在財務預算的編制和控制、成品電池的價格決策和預測以及簡化存貨核算的財務處理上都將體現出優越性，但是我們也將公司實際應用做更多的貼近業務的實際測試，以符合公司發展需要。

    3.6內控思想的融合

    公司在2012年進行了涉及全部經營業務的內控設計，使公司業務執行更為嚴謹，有據可依。而我們實施新的ERP系統，不僅不能脫離公司設計好的內控邏輯，更要緊密貼合內控思想。ERP系統在內控上體現了更多地管理內控，例如我們將嚴格控制客戶的信用額度，如果客戶應收款超過公司設定額度，將不再允許公司下單發貨給客戶，同樣也可以提前設定供應商對我們的信用授權，如果我們欠款額度超支，我們的采購計劃員將不能制定采購訂單，對采購業務進行有提醒警示作用。

    3.7 質量管理體系應用

    以往，我們對質量管理在業務信息系統的執行上會有所忽略，但是公司一直想做好質量管理體系，并將納入信息化管理范疇。目前，我們考察了ERP系統的質量管理體系的幾個功能點，有比較好的應用貼近公司實際，例如，公司采購的材料如果設定在收貨環節必須經過質檢程序才能后期領用，那么系統將一直等到質檢結果合格才能后續生產領用，質檢結果的滯后將直接影響系統應用，避免了以往質檢環節的人為延誤，同時質檢追蹤將詳細體現質檢的完整過程。

4  項目實施過程

    項目從2013年5月開始正式進入ERP實施調研階段，公司由信息部門牽頭組織各業務單元，配合ERP系統實施方，共同實施ERP系統。經過兩個多月的前期調研，對公司十余家分子公司、近二十個職能部室實地訪談后，出具了初步解決方案，于2013年10月開始至今，又做了業務需求調研、方案設計、軟件產品培訓、系統參數配置、系統測試、系統環境建設、基礎標準規范的制定等繁雜工作，其中,軟件的產品培訓累積達到了四十場次，培訓人數近六百人次。

    為保證項目實施的順利推進，公司專門成立了信息化領導小組、信息化推進小組，信息技術中心作為公司內實施主要力量。雙方項目組間建立了良好的溝通，保障了實施過程的順利進行。

5  項目展望

    項目組對公司的信息化規劃是分三期進行，計劃在四年之內完成。十余家分子公司在此期間內上線，而且產品線內容有所不同，對公司團隊的配合、實施智慧都是個考驗，

    ERP系統的運用對公司管理的促進作用是毋庸置疑的，但是同時也對公司的整個管理模式做出了更高的要求，我們必須對ERP系統以及公司自身的管理現狀進行準確的認識，并在此基礎上，積極的對生產計劃模式、采購模式、銷售模式、物流管理模式進行新的探索與改進，使得公司整個效益有大的提升。

    目前，系統在緊張實施，公司對軟件的功能尚也處在認識階段，存在項目組參與人員對軟件的認識不足、不理解現象，使用過程中有許多流程或者字段并不完全符合公司傳統習慣，需要公司來適應和接受。

    公司既然決心要上ERP，那么我們無論從軟件的設計還是管理理念，都要多思考軟件帶來的管理理念，抱著不斷吸收和學習的態度來應用該軟件。

    相信在公司全體員工的共同努力下，ERP系統會成功上線，公司基礎管理水平將有“質”的提高，整體運營水平有較大改善，最終實現以信息化為動力支持下的管理提升。
         

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本文標題：淺談風帆股份公司ERP項目實施

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