ERP是從MRPⅡ發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRPI功能，其核心思想是供應鏈管理(也稱供需鏈管理)。它跳出傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，是建立在一個擴展的企業(Extended EntERPrise)概念基礎上的集成信息系統。
ERP這種對MRPⅡ的擴展，正在朝三個方向延伸：橫向的拓展——功能范圍的增加，從供應鏈上游的供應商管理到下游的客戶關系管理;縱向的拓展——從低層的數據處理(手工自動化)到高層決策支持(職能化管理);行業的拓展——從傳統的制造業為主到面向所有的行業。
ERP是一項投入很大的項目，而且，目前對ERP在我國企業中的應用前景如何，專家學者和企業界都在討論，看法各不相同。企業需要什么樣的ERP系統、企業如何實施ERP系統等等相關的問題都值得深思。本文對此作一初步探討。
一、從MRPⅡ到ERP
從MRP到MRPⅡ再到ERP的發展過程充分體現了企業管理的創新過程。理解ERP得從MRPⅡ的發展談起。我們先來看看基于“制造企業基本方程”的MRPⅡ的發展和功能及其在企業實際中的應用。
(1)20世紀(以下均指20世紀)40年代定貨點理論解決庫存問題，計算機沒有出現;
(2)60年代，MTO型企業出現，為彌補定貨點方法解決相關需求問題的缺陷，提出物料需求計劃(Materials Requirement Planning，簡稱MRP), MRP是首先由美國生產與庫存管理協會(APICS)倡導而發起的;
(3)70年代，MRP從不考慮能力約束到考慮能力約束，即閉環MRP，有限能力約束使MRP具有了信息反饋功能;
(4)80年代，出現制造資源計劃(Manufacturing Resources Planning)，為了區別，人們把制造資源計劃稱為MRPⅡ，以前的MRP或閉環MRP為MRPI。
根據調查 ，成功應用MRPⅡ的企業，庫存明顯減少，服務水平提高，勞動生產率提高，產品質量提高，生產管理更加有效。隨著CIMS技術的推廣應用，MRPⅡ被集成到CIMS中成為其中一個組成部分，MRPⅡ不僅可以獨立完成自身的功能，還和CIMS的其他組成部分，如CAD/CAM，LAPP集成，達到企業生產高效率、高柔性、高質量、低成本、低消耗(三高兩低)的目的。
ERP是90年代初由美國的Gartner Group Inc.公司首先提出來的，當時的解釋是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類制造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革。ERP全稱是企業資源計劃(Enterprises Resource Planning)，目前ERP的概念比較模糊，多數認為ERP是包括MRPⅡ的支持供需鏈的企業全面系統化管理系統。有人認為ERP就是供應鏈(或供需鏈)管理系統。ERP比MRPⅡ在功能上有新的發展，主要包括幾個方面的新的應用：
(1)支持更大范圍的企業集成。不僅在物料需求計劃上，而且在質量管理、產品數據管理、流程作業管理、倉庫管理、財務管理、工程項目管理、人事管理、綜合信息等方面提供全面的支持;
(2)支持混合的制造環境需求。支持連續型制造企業，也支持離散型制造企業，也支持服務產業;
(3)支持開放的客戶/服務器計算環境;
(4)支持能動的監控功能，包括仿真功能、決策支持、生產分析的圖像分析。
ERP的核心部分是財務管理、生產制造管理、分銷管理、后勤管理。隨著企業管理模式的發展，特別是企業過程重組的應用，企業組織結構從傳統的遞階組織向網絡化、虛擬化發展，對ERP提出了更高的要求。這些要求體現在：
(1)支持實時、智能化管理;
(2)支持供應鏈的同步化運作;
(3)支持企業知識管理和可持續發展戰略;
(4)支持電子商務和在線工作流管理。電子商務是企業活動發展的方向，未來的企業信息系統必須支持遠程商務活動的快速化和在線工作，以獲得競爭的優勢;
(5)支持動態企業建模，商業環境不斷改變，企業的業務流程和工作流程不斷改變，信息模型也應相應改變，這種動態的企業模型是未來企業信息系統必須具備的柔性要求。
近年來，ERP出現一些新名稱：i-ERP、E2RP、XRP、e-ERP，說明ERP的功能在不斷擴展。不管ERP的功能如何，企業一定要根據自己的實際需求，量體裁衣，使ERP有所為，亦有所不為，真正發揮其輔助管理的作用。追求大而全，小而全的做法是不可取的。
二、我國企業實施ERP的需求與條件分析
我國企業對ERP的需求如何?許多學者專家認為，ERP在我國企業的應用，首先應該有一個市場需求的拉動才行，要將“要我干”變為“我要干”，這樣才可能形成一個拉動需求的市場。而目前我國ERP市場的情況則是先由軟件商在推崇，大力向企業推銷ERP，剛開始是為外國的軟件商做廣告，而后，國內的軟件商也看中了ERP市場，于是大家都來做ERP。其實有的根本就算不上是ERP，而是財務軟件或某一部分的MIS系統，硬要說成是ERP，只是把原有的軟件做了包裝而已，企業也不知道究竟什么是ERP，要買它干什么，這就是需求盲點。所以我們說，實施ERP先要有個需，沒有企業的需求，只是軟件商在推銷是不行的。
說到實施ERP的條件，目前我國企業主要的問題是管理的基礎薄弱。因為ERP本身不只是一個軟件，實施ERP就等于接受了一種管理思想和管理模式，這種管理思想就是精確性、理性。我國企業管理過程中人為的因素太多，非理性決策代替理性決策，缺乏科學的決策依據。為了實施ERP，我國企業需要在管理制度與組織關系等方面進行科學的改造，提高決策的科學性與理性，提高數據的準確性與完整性。
從過去實施MRPⅡ的經驗教訓中，我們看出雖然我國企業在基礎工作方面已經比十年前有了大大的進步，但是仍然需要加強。
三、ERP在我國企業的應用效果及存在問題
目前我國有少數企業在實施或正在評估實施ERP，那么，我國企業實施ERP過程中存在什么問題?如何看到ERP的經濟效益?如何實施ERP?這些問題是大家共同關心的話題。目前我國企業實施ERP存在的主要問題有：
(1)缺乏統一的認識和理解。人們常常說ERP是“一把手工程”，但是，企業主管與管理層對ERP的作用并不是很明確，多數企業的信息部門的人員對實施ERP的作用與迫切性比其他部門的人員要強烈得多，有些企業是在軟件供應商與信息主管的說教下匆忙做出實施的決策的，其他部門的管理者與員工對此并不表示積極的態度，這種情況常常導致實施過程出現矛盾與挫折。
(2)沒有與企業的經營戰略聯系起來。ERP是輔助企業管理的一個工具，工具的作用必須與企業的經營戰略相一致，其作用才能發揮出來。有的企業在實施ERP時沒有考慮企業的經營發展戰略，實施的系統在若干年后由于業務的改變而失去其應用價值，這是最痛心不過的事情了。因此企業實施ERP，應站在企業長期發展的戰略高度去把握實施的系統的功能、技術先進性。
(3)企業的信息基礎工作沒有跟上。ERP需要大量準確的基礎數據，但是許多企業在這方面卻做的很不夠，常常發生一些很令人費解的現象。一方面企業花費大量資金購進或開發各種管理軟件，但是當需要各種數據時總是殘缺不全;另一方面，企業部門之間的信息溝通很不夠，信息孤島現象普遍存在。ERP作為一個企業綜合的系統管理軟件，實施這樣的工程，當然是一項企業全面系統工程，如果ERP僅僅是部門的工作電腦化，充其量也只能減輕工作負荷，降低勞動強度而已，并沒有起到優化目的，那么ERP還能給企業提供什么樣的優化效果就可想而知了。
(4)沒有改變管理的模式與方法。美國管理大師哈默和錢貝于90年發起了一場席卷全球的企業再造工程，實施ERP工程需要對現有的企業流程進行改造，但是難點就在于要改變現有的企業業務流程并不是一件輕而易舉的事情，對一個管理并不落后的企業來說，引進ERP要打破現有的、已成熟的管理模式更是一件難事。
四、成功實施ERP的關鍵要素
(一)目標明確
通過企業現狀分析，明確需求，特別要與企業的經營戰略結合，明確需要解決什么問題，達到什么樣的目標。只有明確了企業要解決的問題，才能對ERP的功能有明確的需求。
(二)領導重視，全員參與
許多人都說ERP是“一把手工程”，只有高層領導重視，才能使ERP實施獲得成功。因為領導者決定企業的經營目標，實施ERP是為了配合企業經營目標的實現，因此作為企業經營目標的決策者當然應該對此給以重視。職工對新的管理思想與方法的學習熱情高，對改革有信心是成功實施ERP的關鍵條件之一。只有企業全體員工都有學習先進管理思想與方法的積極性與矜改革的信心，實施ERP才有群眾基礎。
(三)服務、支持細致，與企業長期密切市合
實施ERP需要軟件供應商與咨詢商細致的服務支持和長期的密切配合。服務包括：
(1)前期服務：培訓、咨詢
(2)實施服務：實施指導
(3)后續服務：升級與維護
(四)總體規劃，分步實施，保證質量
企業在實施過程中必須認真做好如下幾個方面的工作：
(1)需求分析與系統功能選擇
(2)業務流程重組
(3)服務商與軟件的選擇
(4)實施質量監督
(5)實施評價
(五)項目培訓
項目培訓是ERP實施成功的保證，因此在實施的各個階段都應進行項目的培訓。培訓內容包括原理培訓、實施培訓、運行培訓，培訓對象包括高層管理人員、項目成員、最終用戶。
(六)管理規到與制度的完善
實施ERP需要改變原有的管理規則與制度，建立新的面向過程的業務流程，這些新的規則與制度包括：
(1)業務流程規則與制度
(2)系統運行規則與制度
(3)系統維護規則與制度
沒有新的管理規則與制度，ERP就不可能很好地運行起來，發揮其作用。
(七)基礎數據的完善
數據是系統正常運行的保證，為了使系統能夠完好運行，數據必須做到完整、準確、一致、及時。
為了提高系統的運行效率，企業對相應的數據應進行合理編碼，這樣有利于系統的信息跟蹤與查詢。
(八)正確處理ERP、BPR、ISO9000的關系
實施ERP會涉及到業務流程的重組BPR問題，大多數人已認識到這一點，ERP咨詢公司和軟件公司也強調這一點對成功實施ERP的作用。但是ERP與BPR的關系很多人缺乏正確的認識。有的企業，包括咨詢公司和軟件公司，總是認為實施ERP需要業務流程重組。實際上業務流程重組，不是企業為了實施ERP才進行，而是企業戰略的需要，如果企業業務流程已經合理、科學，就沒有進行重組的必要。而即使沒有實施ERP，企業平時也需要根據業務發展，將流程進行重組。
因此，BPR是實施ERP過程中的一個必須考慮的問題，但不是充分必要條件。要糾正那種過分強調企業業務流程去適應ERP一邊倒的現象。
另外一個問題，有的企業感到迷惑，而軟件公司不太注意到，就是實施ERP與質量體系ISO9000的關系。實施ISO9000是為了規范企業的業務過程與管理制度，同樣地ERP也會達到這樣的效果，它會對IS09000起到支持的作用。BPR是IS09000與ERP過程中的一種策略與工具。
(九)建立與ERP管理忍想相適應的企業文化
實施ERP這種管理系統軟件，必然要帶來企業文化的變化。因為ERP產生于美國，有美國的企業文化背景，中國企業實施ERP自然而然會產生兩種企業文化的沖突與摩擦。就如同實施JIT這種來自日本企業文化背景的生產方式一樣，中國企業文化與日本企業文化在發生摩擦。失敗的ERP項目原因很多，沒有建立新的企業文化是其中一個重要的原因。
在日本企業，人們談論最多的不是ERP而是JIT、5S。日本企業把目光焦點放在生產現場管理，而不象美國企業那樣如此依賴于一個計算機系統，這種企業精神集中反映在JIT的精髓之中(即“無情地消除浪費”、“以人為本”、“非成本主義”)，JIT與CIMS這兩種不同世界級制造系統，反映了兩種不同的企業文化。
中國的企業正在經歷一次歷史性變革，這種變革，也是一次企業文化的變革。我們在引入ERP美國式的企業文化，JIT日本的企業文化，還要吸取中華民族自身的優秀文化傳統，在兼收并蓄的基礎上進行融合，最終形成有中國特色的企業文化。
(十)重視人、技術、管理的集成
通過ERP的實施，企業可以深刻領會到在企業信息化過程中，人、技術、管理的協調關系。人是企業最核心的資源，只有發揮了人的積極性、創造性，企業才能有效地運轉起來，沒有職工的積極參與，任何先進的技術與管理手段，都不能取得很好的經濟效益。技術的發展推動了企業的進步。計算機技術、信息技術的發展，一方面提供了先進的生產工藝與制造技術，提高了生產現代化水平，也提高了企業科學的管理水平。但是技術的作用能否真正發揮出來，依賴于人對技術的掌握以及管理的協調作用，沒有很好的組織協調，技術不可能發揮作用。
ERP的實施為我國利用先進的管理技術改造傳統工業提供了一個機會，同時對企業也是一次挑戰。企業在實施ERP過程中，如果能夠正確處理好人、技術與管理的協調關系，那么，成功的可能性大大增強了，企業駕馭信息技術的信心也就更足了。
五、結 論
從長遠的角度來說，實施ERP確實會給企業帶來經濟效益，但是要成功實施ERP，除了技術的保證外，企業的管理水平需要上一個臺階，也就是需要進行管理創新，沒有創新的管理，ERP不可能獲得成功。要從企業的過程業務流程重組、建立新的運作機制、員工素質的提高、企業文化的重塑等方面進行創新性的變革。只有建立適應未來的變化的市場環境，才能使企業具有敏捷的響應性。建立完善的企業信息基礎條件和信息管理機構，重視信息管理工作在企業管理的地位，規范企業管理制度，逐步向科學化管理轉變。
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本文標題：我國企業ERP系統實施問題探討
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