ERP系統實施是一個龐大的、復雜的系統工程，其實施涉及從制造到物流多個環節。要全面負責實施ERP這樣一個耗費眾多資源和時間的工程，大多數CIO很難勝任。因為CIO雖說是企業的技術骨干，但往往缺乏業務能力，或者由于長期在同一個企業服務，受思維定式的影響，往往忽略或未意識到企業中已存在的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度。
為了克服來自內部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。其實，絕大多數 ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話： “三分軟件，七分實施。”企業在經營的過程中需要財務顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協調甲乙雙方關系，幫助企業進行可行性研究、整體規劃、選型招標、實施監理和驗收評估，保護企業信息化投資，提高項目成功率。
那么企業在接受咨詢服務時應從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運用到企業實踐中并促進企業提高效益？CIO應扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效？
步驟一：
做好事前的調查
在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業信息化的實際需求，做好企業內部調研，清楚自己開展咨詢項目的目標，包括對于咨詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務？能為企業創造哪些回報？ 基于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。
其次，是否有足夠的資金預算開展這個項目？領導支持度如何？沒有資金，巧婦難為無米之炊。
再者，如何評價咨詢項目的結果和明確項目結束的標志？是以接受咨詢報告為標志，還是需要通過專家委員會評估實施結果？明確目標之后，應該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始著手實施。
步驟二：
評估候選咨詢公司
要做企業的咨詢顧問并不容易，他（們）必須是一位多面手的復合型人才，尤其是首席顧問必須有比較長期的實踐經驗，能夠駕馭各種復雜的局面。
選用咨詢公司和顧問的幾個主要條件如下：
1. 必須既熟悉企業所在的行業特點、業務和一般運行規則，又熟悉信息技術的運用；
2. 從事業務的顧問必須親自參與過企業所在行業的信息系統，并具有相當的該行業信息化的實施經驗；
3. 有較強的工程理念和工程實踐經驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統的咨詢實施技術和組織經驗；
4. 熟悉市場上有關行業系統產品的性能和質量情況，了解服務于企業所在行業信息化的ERP企業的技術勢力和服務質量情況；
5. 咨詢顧問公司的典型客戶、成功案例必須具有行業優勢；
6. 具有較好的專家隊伍，在咨詢業保持中立性，聲譽良好；
7. 咨詢價格有性價比優勢，不能高于IT軟硬件總投入的10%。
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