ERP實施的成功，靠的是實施顧問和實施企業的共同努力。其中最為關鍵的，是實施企業必須要有明確的實施目的。如果盲目地依賴實施顧問，圖得一時便宜，最后的結果必定是苦澀的。所以實事求是地量體裁衣、按需而做，才是明智的選擇。記住：在資源一定的情況下，切忌向“裁縫”索取不切實際的帽子。
從前，有個人買了塊布，去找裁縫做一頂帽子。他說：“用這塊布做一頂帽子。”裁縫看了看布說：“沒問題。”那人聽裁縫回答得干脆，又看了看布，覺得做一頂帽子還有得多，就問裁縫：“那如果做兩頂呢？”裁縫又看了看布，回答“可以”.那人聽裁縫這么回答，越發覺得布多，又問：“那么做三頂呢？”裁縫又回答：“可以。”最后那人留下布，裁縫答應做十四頂帽子。交貨的日子到了，那人來取帽子。裁縫如約拿出了十四頂帽子，只是這十四頂帽子一般大小，都只夠戴在手指頭上。那人罵裁縫：“我要的帽子是能戴在頭上的，你做得那么小，讓我怎么戴？”裁縫苦著臉說：“這么一塊布，要做十四頂帽子，當然只能戴在手指頭上了。”這是一個老段子。
時間又過了五百年，裁縫變成了ERP實施顧問。那人這次準備了一筆錢，請顧問在他的公司實施ERP系統。裁縫（這時應該稱作ERP實施顧問了）看了看這筆錢，說：“沒問題。”
那人說：“對于ERP,我們公司是重視的，只是公司的第一把手、第二把手、第三、第四把手，這些老總們都日理萬機，所以具體問題你們可以和業務人員一起決定，大問題可以等到每月項目進度會上向X總匯報。”
評語：第二頂帽子。根據北美地區的調查，ERP項目實施成功的首要因素，是公司高層的支持。注意：這里的支持是指實際上的支持。ERP的表象是一套軟件，但這僅僅是表象而已，其實質是企業新的業務流程。如果你已經忘記了當初選擇實施ERP的原因，那么現在最好回憶一下。ERP實施中給予快速而具體的高層決策，以及公開表明的態度，是完全值得的。試想如果企業高層對于企業將來的內部管理流程吝嗇時間，那究竟還有什么是值得關注的呢？把ERP實施中的決策，丟給你的項目組和“裁縫”,或者讓他們來猜測你的意圖，或者企業高層本身對項目持有保留或觀望的態度，這些做法都是對ERP項目最為有害的第二頂帽子。另外，即使是因為什么別的原因選擇了ERP,如果還想讓它成功的話，請不要把它丟給你的項目組和“裁縫”,因為這將使他們陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企業也將失去一次飛躍的機會。 那人說：“我們的人手很緊，業務骨干都已身負重任，所以關鍵用戶只能很少，而且都不能是全職搞ERP,或者我可以找一些新招的畢業生，讓他們邊學業務邊學ERP.”
評語：第三頂帽子。業務骨干之所以為骨干，是因為他們了解公司的運作，經驗豐富、踏實肯干。還有什么人比他們更適合擔負ERP關鍵用戶（Key User）的重任呢？不要等到系統上線前才發現流程不對，這時你不得不使用他們，而返工永遠更為吃力。把關鍵用戶的責任推到顧問這一邊，是否真占了便宜？其實只是第三頂帽子而已。而且一旦項目結束，你連一支管理新平臺運作的隊伍都還沒有建立起來。
那人說：“我們公司向來人員跳槽頻繁，所以項目關鍵用戶和業務骨干會經常變化。”
評語：第四頂帽子。第四頂帽子造成的麻煩可不小。很多心血付諸東流，而實施服務方對此是無能為力的。雖然人員流動的損失可以靠合理的知識管理彌補。但是想辦法讓你的關鍵用戶隊伍保持穩定，這可以大大節省顧問們的重復勞動，除了不斷培訓新人，他們還有很多更重要的事要做。
那人說：“我們認為ERP對公司的將來很重要，所以項目必須要有很好的文檔管理，比如當前流程、業務藍圖、系統配置文檔、系統開發文檔、測試腳本、培訓教材、會議記要等等，這些文檔都應當由實施服務方完成。”
評語：第五頂帽子。文檔管理真的很重要，但并不是所有的文檔都一樣重要。不要把自己定位成一個挑剔的看客。有些重要的文檔應當和顧問一起完成，因為將來使用這些文檔的是你而不是他。還有一些文檔，完全可以由關鍵用戶和項目助理承擔。在有些項目中你會發現，顧問們的專長好像是Office,而不是ERP.這時企業應當反省一下，你是否在讓顧問忙于做第五頂帽子。
那人說：“我們發現ERP中還有這些、這些、這些的功能，我還有這樣、這樣、這樣的想法。你們應該都實施進去。”
評語：根本意義上的第六頂帽子。現代ERP軟件涵蓋了企業運作的各個方面，功能之豐富難以想象，而項目必須有合理的范圍（Scope）控制。隨便找一本項目管理的書，它會告訴你失控的范圍像森林大火一樣可怕。一個人吃飯都會眼大肚子小，企業的消化能力更是往往比管理層期望的小。
那人說：“組織結構變動在我們公司是司空見慣的，如果在項目過程中發生的話，項目內容也必須做相應的調整，無論是人員上還是系統設置和數據準備上。”
評語：第七頂帽子。不變的企業是死亡的企業，但很多企業也是給不停的變動折騰死的。ERP本身是靈活的，對于企業結構的變化有很強的適應力，但這并不等于說在項目中不應該控制企業的變動。對于這個問題應當分兩方面看。首先，ERP項目的立意要高，要高到和公司的組織結構規劃一致，兩個問題當一個問題來看；其次，就像人在有能力適應社會變化之前，會經歷襁褓期，在ERP項目實施中（ERP的襁褓期），應當減少不必要的震蕩，使項目快速地、成功地完成和長大。
那人說：“我們公司有80000種物料和產品、5000個客戶、3000個供應商、10000項固定資產，都還沒有統一的編碼和主記錄。不過各個部門手頭倒是有自己的一套資料，我們也想借ERP把這個問題解決一下？”
評語：第八頂帽子。如果把ERP系統設置比做骨骼，主數據就是血肉。本來在大型企業中像物料等主數據的編碼和管理，可以單獨作為一個項目來實施。但是由于ERP中提供了很好的主數據管理工具，而且ERP中的主數據有專門的數據結構和邏輯關系，所以將主數據的整理工作，直接作為ERP項目的一個部分，對于企業來說是很有好處的。但是對于實施服務方來說，主要責任是確定主數據的分類、字段選擇、提供資料搜集格式和幫助導入系統。而具體的搜集和整理工作，毫無疑問應當由客戶方完成。當然顧問應當對整理工作的組織和計劃提供經驗和幫助。但是事實往往出乎意料，在有些項目中，企業內部竟然沒有人對數據的收集和質量負責，你會看到顧問成了各部門間的協調者，顧問在催各部門提供資料，顧問在電子表格中整理數據。你在慶幸又讓“裁縫”多做了一頂帽子時，是否想過，“奇怪，他怎么知道財務部的‘廣西糖業有限公司',就是銷售部的’廣西經銷部‘?”
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本文標題：關于ERP實施的十四頂帽子！
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