來自Gartner的研究主管Elise Olding發(fā)表過一篇博文，其中提到近期一些相對較為高端的業(yè)務(wù)流程管理項目均被企業(yè)叫停，而Elise Olding則在文中分析了一下近來BPM項目越來越難做的原因。他認(rèn)為目前主要存在5個原因?qū)е铝诉@一結(jié)果。
1、管理效果拙略
很多BPM項目實施者都認(rèn)為其實現(xiàn)自動化日常活動的成果值得夸耀，但實際上這樣的BPM項目對于員工們的實際工作效率是沒有任何突破性的改善的。這大都是因為其所謂的自動化，還僅僅停留在簡單的任務(wù)分派與定期活動層面上，而并未上升到復(fù)雜的工作流程層面。這就好像讓員工們都擠在會議室里，然后給他們兩個小時時間空談如何改善自己的工作效率，這種可笑的做法根本不可能得到任何積極的效果。
2、過于定制化
一些企業(yè)希望能白手起家來創(chuàng)建一個BPM帝國，但在這過程中卻摒棄了那些業(yè)界內(nèi)本已經(jīng)足夠成熟的項目準(zhǔn)則，比如企業(yè)體系構(gòu)架、項目管理原則以及應(yīng)用開發(fā)流程等等。CIO們打亂了原有的工作流程鏈，然后再盲目地建立他們自己定制的工作標(biāo)準(zhǔn)、治理方式和能力中心。
3、項目建設(shè)團(tuán)隊成為障礙
假如BPM團(tuán)隊所做的工作過多的集中在細(xì)節(jié)上，那么這個團(tuán)隊就可能會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。尤其是在大型企業(yè)當(dāng)中，長此以往或?qū)⒁l(fā)巨大的企業(yè)轉(zhuǎn)型變革與策略的轉(zhuǎn)變，顯然這并不是BPM項目團(tuán)隊所應(yīng)該做。
4、誤解標(biāo)準(zhǔn)化概念
不知道從什么時候開始，標(biāo)準(zhǔn)化漸漸成為了企業(yè)BPM的代名詞。這一點無論對錯，仍然有很多CIO和企業(yè)高管將“標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程”看作是BPM為企業(yè)帶來的唯一變化。而最終導(dǎo)致的結(jié)果也是顯而易見的，企業(yè)的工作流程成為高管們錯誤觀念的犧牲品。
5、成本削減總是第一
有時候花錢少并不是一件好事，盡管在一定程度上能為企業(yè)在短期內(nèi)提高效率，但也僅僅就是這些了。之后怎么辦？企業(yè)真正需要的BPM效益，是通過重新優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程所帶來的長期價值，這種效益是不存在極限并且能快速得到的。CIO們應(yīng)該想的更多、更遠(yuǎn)，將注意力集中在長期的業(yè)務(wù)價值與經(jīng)濟(jì)效益上，而不是為了省錢而省錢。項目管理者需要重新反思可見性、管理責(zé)任性以及適應(yīng)性對于自己和企業(yè)的未來究竟意味著什么。
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本文標(biāo)題：5個導(dǎo)致CIO實施BPM/ERP 項目失敗的原因
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