這是一個融合了本人以前工作經(jīng)驗的案例，包含有多個企業(yè)的選型需求。選型的過程也參考了本人以前所經(jīng)歷的部分事實。
企業(yè)介紹
這是一家中型的電腦和周邊設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，即一個典型的電子企業(yè)。企業(yè)有內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)兩部分，在香港注冊有一家貿(mào)易公司，負責(zé)海外業(yè)務(wù)的拓展。而在國內(nèi)，則有多家子公司處理接單和避稅問題。企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營的過程中僅僅使用過小型的財務(wù)軟件，使用效果應(yīng)該說還是不錯的。但隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，經(jīng)營中的部分問題顯現(xiàn)出來。站在老板的角度去看，最嚴重的問題包括：
1、每年的營業(yè)額盡管有4-5億，但到了年底查賬卻發(fā)現(xiàn)剩余的現(xiàn)金不多。這些錢去了哪里，都很難說清楚。
2、由上一個問題引發(fā)的：每個訂單是賺是賠，賺了多少，老板不清楚。每個銷售都在申請?zhí)貎r，也有充足的理由。但到了年底計算銷售提成時，銷售部門與財務(wù)部門的計算口徑不一致，爭吵不斷。
3、公司嚴格控制各種成本和費用，但哪筆錢該付哪筆錢不該付，說不清楚。每個部門的費用都很高。特別是研發(fā)成本高企。
在參加了某個會議以后，聽一些軟件商介紹了ERP，領(lǐng)導(dǎo)認為實施ERP是解決現(xiàn)有問題的比較有效的方法。但在同行中進行溝通，又覺得現(xiàn)今的ERP產(chǎn)品良莠不齊。很多在廣告上看到的成功案例，在與對方的高層接觸過以后發(fā)現(xiàn)并不是那么成功--怎么選擇一套合適的產(chǎn)品，是個大的疑問。
項目啟動
多數(shù)企業(yè)家都將ERP視為一個IT項目，故本次選型也由IT部門主導(dǎo)。IT部門的原始職責(zé)只是負責(zé)電腦、郵件、電話系統(tǒng)的維護。考慮到本身在企業(yè)內(nèi)部人微言輕，而ERP系統(tǒng)又是各個業(yè)務(wù)部門在使用，為了減少未來對IT系統(tǒng)的投訴，IT部門向高層匯報了本次ERP選型的步驟：
匯總需要解決的問題包括：
1、營銷部門
- 由于企業(yè)是一套班子多個牌子，系統(tǒng)能支持多公司運作，包括香港公司的下單等。
- 系統(tǒng)能支持多級分銷體系，能對銷售價格進行控制。
- 系統(tǒng)能支持促銷活動的業(yè)務(wù)處理。包括買贈、配置變更等。
- 系統(tǒng)必須支持序列號和售后服務(wù)的管理，在第一階段雖不實施，但必須考慮未來的擴充性。需要提供相應(yīng)的解決方案。
- 銷售的基本分析，包括產(chǎn)品銷售情況的分析、銷售指標的分析等等。為最終的銷售考核提供依據(jù)，特別是對同一個業(yè)務(wù)員在多個子公司銷售業(yè)績的統(tǒng)計。
2、計劃部門
- 支持多公司的生產(chǎn)計劃調(diào)度，包括給SMT貼片分工廠(獨立法人)的計劃。
- 支持委外加工的處理，特別是本公司產(chǎn)能不足時的臨時調(diào)度。
- 支持物料的替代關(guān)系，包括多種替代類型，如：版本升級、消耗庫存后再替代、不同零件間的約束關(guān)系(用了A就不能用B等)
- 支持動態(tài)排產(chǎn)，當計劃調(diào)整時能模擬調(diào)整后的情況，分析能否完成任務(wù)。
- 支持缺料分析，在下達生產(chǎn)訂單時能檢查是否缺料。缺料時提出警告。
- 支持多公司的采購模式，即站在集團的角度去分配物料資源。
3、生產(chǎn)部門
- 支持生產(chǎn)線人員計時計件工資的統(tǒng)計。
- 支持生產(chǎn)現(xiàn)場的物料調(diào)度。
- 支持產(chǎn)品品質(zhì)分析，記錄生產(chǎn)過程中的各種品質(zhì)問題，利于追究品質(zhì)責(zé)任。
4、倉儲物流部門
- 支持多種盤點方式
- 支持缺料分析，特別是輔料的缺料分析。
5、采購部門
- 支持庫齡分析的功能，分析庫存積壓的原因。
- 支持集團化的采購模式，向A采購，由B交貨。
- 方便統(tǒng)計本集團的采購數(shù)據(jù)，方便與供應(yīng)商壓價。
6、財務(wù)部門
- 能與原有的財務(wù)系統(tǒng)保持一致。
- 成本分析方面需要做的比較細，能詳細計算料工費的構(gòu)成。
- 支持集團財務(wù)報表和分析。
- 能支持各種費用分攤和費用的分析，特別是在研發(fā)費用上，能歸集到為客戶打樣或者預(yù)研等。
- 高層所關(guān)心每個訂單是賺是賠的問題，實際上還是歸結(jié)到成本的核算上來了。
7、站在IT的角度，針對企業(yè)的特點IT部門提出了幾個關(guān)鍵問題：
- ERP產(chǎn)品必須支持產(chǎn)品配置的功能，即在一個主產(chǎn)品的前提下，支持不同配置的功能。并按每個銷售訂單的要求進行選配。
- 方便靈活的支持替代料的處理，降低公司的零部件庫存積壓。
- 支持對銷售訂單的多種處理，特別是買贈、提成傭金、返點方面的處理。
由于企業(yè)之前的信息化相當薄弱，業(yè)務(wù)部門在提出需求時僅從使用的角度來提，具體的功能上則由IT部門把關(guān)。同時，業(yè)務(wù)部門對信息化的參與程度也不算太高，只能提出一些方向性的意見，IT部門將這些意見整理后，交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。
選型的過程
本著“大產(chǎn)品看顧問，小產(chǎn)品看功能”的原則，在選擇ERP產(chǎn)品的時候，我們更多的關(guān)注產(chǎn)品本身的功能能否滿足企業(yè)的需求。
電子行業(yè)作為ERP實施最多的行業(yè)，幾乎每家都有成功案例，但具體的實施情況如何，從其他渠道得到的信息卻大相徑庭。故在本次選型中特別強調(diào)：需要DEMO。當然，對于IT部門而言，也沒有辦法把所有的軟件產(chǎn)品一一測試，而讓軟件公司過來單獨講產(chǎn)品，看錄像，又很容易被別人牽著鼻子走。為此，研發(fā)部門從已有的BOM清單中拿出了最常用的一套，做保密處理后提供給IT部門，我們要求在選型的最后階段，軟件公司根據(jù)我們的要求，用我們的數(shù)據(jù)運行一次。
第一階段，廣泛尋找供應(yīng)商
尋找供應(yīng)商最簡便的方式是在ERP論壇上發(fā)布需求信息。我們提出的要求非常明確：
1、深圳和深圳周邊地區(qū)的ERP供應(yīng)商
2、支持本地化服務(wù)或提供較強二次開發(fā)功能的ERP產(chǎn)品
3、支持集團化運作的ERP產(chǎn)品
4、有電子行業(yè)成功案例特別是電腦及周邊設(shè)備的ERP產(chǎn)品
有意者請將公司介紹電子版，案例介紹EMAIL至指定的郵箱。信息一經(jīng)發(fā)布，在短短的兩周內(nèi)就收到了N多回復(fù)，不下數(shù)十家。經(jīng)過簡單的篩選，剔除了產(chǎn)品本身不成熟和支持地域太遠的ERP公司，保留了10家左右進入下一階段的溝通。
很多軟件公司都要求到現(xiàn)場來做調(diào)研，考慮到業(yè)務(wù)部門的工作較為繁雜，且對ERP選型的資源投入有限，經(jīng)與業(yè)務(wù)部門主管副總和總經(jīng)理溝通，先由IT部門進行接待，在IT整理的需求上，ERP公司提交初步方案和報價，經(jīng)高層確認后再進行具體業(yè)務(wù)部門的調(diào)研。
IT部門首先把選型的計劃和業(yè)務(wù)部門大概的需求發(fā)給了ERP供應(yīng)商。我們的資料中包括有：
- 公司的簡介
- 公司的組織結(jié)構(gòu)圖和IT規(guī)劃
- 本次實施的范圍和各部門用戶數(shù)預(yù)估
- 業(yè)務(wù)部門所提出的需求
- 選型計劃
第二階段，初步溝通，了解產(chǎn)品
IT部門花了2周時間約見了進入第二階段的10家公司。在約見之前，我們也特別明確了一點：為了避免實施過程中可能存在的糾紛，來溝通的顧問必須是將來實施的顧問，來調(diào)研的同時請帶好您的簡歷。是的，在選型的過程中會有售前顧問甚至是供應(yīng)商的總經(jīng)理來參與，但我們只關(guān)注實施的時候是誰來做項目。實施顧問太菜，項目不可能做好。我也不希望與幾個顧問反復(fù)溝通同一個問題。
軟件公司花了大約2周的時間回復(fù)我們的需求，提交了解決方案和初步報價。當然我們對解決方案和報價也提出了自己的要求：
- 產(chǎn)品全面而詳細的功能介紹
- 針對我們的需求逐條回復(fù)軟件的解決方法
- 針對我們所處行業(yè)特性貴公司的理解及建議
- 同行業(yè)或類似行業(yè)成功案例的介紹
- 根據(jù)我們的需求情況，軟件公司提供預(yù)期的硬件需求
在這一過程中我們又剔除了不符合公司預(yù)期的六家公司--這幾家公司的主要問題是：
- 某些業(yè)務(wù)人員妄圖跳過IT部門直接與高層聯(lián)系，妨礙選型的公正性。雖然我們也能理解銷售的這種行為，而且部分公司的業(yè)務(wù)員也在嘗試用這種方法了解更多的信息，但凡事有個度吧。
- 產(chǎn)品的價格與我們的預(yù)期偏離太多，包括太貴的和過于便宜的產(chǎn)品。在這里我們也特別強調(diào)了一點：通過對工作量的預(yù)估，我們認為某些產(chǎn)品價格過低可能會影響到交付品質(zhì)。
- 產(chǎn)品的功能描述與我們的需求相差太多的，特別是對于集團業(yè)務(wù)的處理，我們的需求還是比較復(fù)雜，而國內(nèi)很多ERP單一賬套的模式并不能很好的處理。這也是最主要的問題所在。
- 方案寫的過于馬虎，某些方案中甚至連模板的公司名字都沒有更正，解決方案也是南轅北轍。直接影響了我們對其工作態(tài)度的評價。
- 經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所謂成功案例與宣傳的效果相距甚遠。
雖然IT部門只是抽查了部分案例，但調(diào)查的結(jié)果卻令我們相當失望。很多所謂成功案例的實施范圍與宣傳的相距甚遠，效果更是難以言述。
針對這一階段的選型，IT部門整理出了一個清單供高層決策。包括每一家的優(yōu)點缺點。我們還特別將業(yè)務(wù)部門所提出的問題整理了一個表格，四家公司對應(yīng)的解決方案也羅列了上去。很不幸，其中有一家公司被某副總給直接槍斃--他的一個好朋友所在的企業(yè)就使用了這家公司的產(chǎn)品，實施效果極差。
寫到這里，很多人會問：連產(chǎn)品都沒看到，你就能從幾十家軟件產(chǎn)品中篩選剩下三家，未免太兒戲了吧?我想說：不是。能把集團的業(yè)務(wù)處理好，同時能解決配置型成品的ERP產(chǎn)品本身就不多。大部分的國內(nèi)ERP都是單一賬套，處理集團業(yè)務(wù)時遇到稍微復(fù)雜點的問題就需要繞彎子，這種做法和財務(wù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式其實相差不大。在現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式下已經(jīng)出現(xiàn)了很多問題。而國內(nèi)絕大多數(shù)的企業(yè)都是一套班子數(shù)塊牌子，老板的錢在這些子公司中流轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)到最后不光稅務(wù)不清楚錢去了哪里，他自己也不清楚。這也是這次選擇ERP的關(guān)鍵需求。
第三階段，產(chǎn)品演示，顧問考核
只剩下了三家公司，我們將自己的BOM清單和其他的數(shù)據(jù)交由其準備。并約定了產(chǎn)品演示的時間。在這個期間IT部門也會同業(yè)務(wù)部門整理出了一份評分標準：哪些地方需要供應(yīng)商重點演示，哪些功能又需要顧問講解，逐一都作出了安排。
在做產(chǎn)品演示的過程中，整體來說還是按我們的預(yù)期在走。但同時我們也發(fā)現(xiàn)了一些小問題：某些顧問過于圓滑。很多功能標準產(chǎn)品實際上沒有，但在解決方案中卻提到了在哪個客戶那得到了應(yīng)用。顧問推脫說在未來的版本中會加入這一功能，可什么時候能用到，或者說我們使用的時候能用到，他們又說得進行開發(fā)。
在演示的過程中，作為IT部門我們特別留意了產(chǎn)品二次開發(fā)的能力，并要求軟件公司演示如何做二次開發(fā)。這一過程中也發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)和國外軟件的差距：國內(nèi)軟件基本上是用外掛的模式去做。盡管有一些開發(fā)的能力，但那僅限于報表層面，而且對于比較復(fù)雜的報表，處理起來似乎也是有心無力。
通過這一次的演示，哪家產(chǎn)品好，哪家產(chǎn)品不好，領(lǐng)導(dǎo)的心里也基本有了個底。同時通過顧問的講解，業(yè)務(wù)部門主管對ERP能帶來的效益又有了新的認識，并將這些想法融合到了未來的需求中--而這也是我最頭痛的問題：需求變更。
在這，需要特別提示的是：IT部門應(yīng)特別留意講解的節(jié)奏。在演示產(chǎn)品的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)某些專業(yè)的售前人員很會引導(dǎo)用戶。當他發(fā)現(xiàn)某個領(lǐng)導(dǎo)對某個功能比較關(guān)注時，會著重介紹這個功能，而把其他的關(guān)鍵功能有意無意的忽略掉。
第四階段，商務(wù)談判
商務(wù)談判是個比較糾結(jié)的過程，雙方你來我往。作為IT部門，為了避嫌，我們只關(guān)注軟件公司能提供哪些服務(wù)。我們也會把各家的服務(wù)內(nèi)容列出清單，交領(lǐng)導(dǎo)批閱，作為領(lǐng)導(dǎo)討價還價的依據(jù)。
不過，各家的服務(wù)相差還是很遠的。某些國內(nèi)的供應(yīng)商服務(wù)周期短，單價相對較高。而國外的供應(yīng)商又不愿意采用“打包價”的方式，堅持用人天來計算。不過，商務(wù)談判也是高層領(lǐng)導(dǎo)的拿手好戲，適當?shù)挠酶偁帉κ謥韷阂粔海椖空勁芯徱痪彾寄苋〉昧己玫男Ч?/p>
總結(jié)
選一次型，脫一層皮。作為IT部門在選擇ERP產(chǎn)品的過程中難免會受到某些人的非議。在這個過程中如何展現(xiàn)出你的公平公正就顯得尤為重要。
所以我們的立場就是：公開，透明。
所有的需求都事先與業(yè)務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，得到他們的認可和批準，在發(fā)放給供應(yīng)商。而供應(yīng)商提供的資料都完整的歸檔，并提交給領(lǐng)導(dǎo)查閱。同時我們也整理出一份清單，對供應(yīng)商的回復(fù)做一個比較：每家回復(fù)的時間點都清晰的記錄下來。往來的郵件是什么都單獨列出來，供其他部門審計。
最后的評分標準也是我們與業(yè)務(wù)部門共同商議。而評分的結(jié)果則在IT部門自行開發(fā)的評分系統(tǒng)上自動統(tǒng)計，避免了IT部門干預(yù)。
后記
對這個案例的定位首先考慮的是：絕大多數(shù)企業(yè)不會選擇SAP/ORACLE這樣高端的ERP產(chǎn)品，在中低端的產(chǎn)品中，講究的就不是產(chǎn)品的解決方案如何適合了，而是具體的功能。曾經(jīng)負責(zé)過的ERP選型中我深切的體會到了一點：細節(jié)決定成敗。企業(yè)的很多需求每個ERP廠商都說能解決，但他們說的解決和企業(yè)的實際想法差異有多大決定了這個項目能否實施成功。
我也堅信：沒有完美的產(chǎn)品，只有最適合的。
作為選型項目的負責(zé)人，你對供應(yīng)商也應(yīng)一碗水端平。不要因為個人的喜好而有所偏頗。很多軟件供應(yīng)商在你選型的時候滿口答應(yīng)這也能做，那也能做，但在實施的時候又找各種借口推諉--這是正常的銷售手段。所以切記：如果沒有在合同中明確的記錄下來，那所有的承諾都是空談。
在ERP的從業(yè)經(jīng)歷中，我也越來越感覺到“三分產(chǎn)品、七分實施、十二分數(shù)據(jù)”這段話的正確性。拘泥于產(chǎn)品的具體功能，往往會讓企業(yè)陷入另一個陷阱：不滿足。所以在選擇ERP的過程中，我個人認為：行業(yè)特性大于企業(yè)現(xiàn)狀。畢竟行業(yè)特性是行業(yè)發(fā)展的方向，而企業(yè)具體的需求--未必是正確的。大部分情況下，很多企業(yè)所謂的特殊需求是管理不善造成的，這是需要改善的地方，只是用什么樣的手段來優(yōu)化罷了。
最后也聲明一點：我用的選型方式未必適合每個企業(yè)。這種方式有其特殊性：
首先是建立在我對國內(nèi)市場上主流ERP比較了解的前提下。否則要去公正的評價一個ERP產(chǎn)品你需要花費很長的時間。從十家軟件中進行挑選本身難度就很大。
其次是我有渠道或者說手段去了解供應(yīng)商所宣稱的成功案例。跟這些“成功案例”進行交流你很容易發(fā)現(xiàn)軟件本身的不足--而非他們所宣稱的那么完美。這也是對我打擊最大的地方。
其三是我們的需求非常明確。盡管業(yè)務(wù)部門提不出太多技術(shù)上的要求，但他們對業(yè)務(wù)的描述非常清楚。基于我對行業(yè)的理解制定出了考核的重點。而軟件能否滿足這幾個要求，滿足的程度如何是問題的關(guān)鍵。也因為這個，我們節(jié)省了大量的時間--其他的小功能再強，我們也不關(guān)注。
最后是在選型的過程中，我特別注意選型的節(jié)奏--畢竟在這上面吃過虧。選型的時間太久，老板的想法會變，到最后往往項目會不了了之。記得嗎?我做的第一步是找老板要預(yù)算。盡量避免選擇范圍太泛。所有的供應(yīng)商也需要按我們的時間進度來配合，配合的程度決定了他們能否進入到下一輪。
1、 成立項目小組，確定實施的周期和預(yù)算
2、 確立自己的需求
3、 尋找合適的供應(yīng)商
4、 了解供應(yīng)商所提供的ERP產(chǎn)品所具備的功能，是否滿足本企業(yè)的需要。
5、 確定供應(yīng)商服務(wù)的咨詢顧問的資質(zhì)與能力。
6、 商務(wù)談判。
7、 簽訂合同。
首要的問題是預(yù)算。經(jīng)過與高層多次溝通，本次ERP項目的預(yù)算在100萬以內(nèi)(包含軟硬件和實施的整體費用)，選型周期預(yù)計為3個月，實施周期為半年。雖然100萬也只是個大概的數(shù)目，但這個預(yù)算決定了未來ERP產(chǎn)品的選擇范圍：IT部門分析ERP產(chǎn)品基本選擇在國外的二線品牌和國內(nèi)的一線品牌產(chǎn)品。
其次是選型小組。在以IT主導(dǎo)的ERP選型案例中，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門都認為：這是你IT部門的事情，我所需要做的就是提要求，你們?nèi)ソ鉀Q好了。而站在IT角度去看，既然你要提要求，那么所有的要求都必須得到部門負責(zé)人的書面確認。在經(jīng)歷了多次溝通以后，明確了選型小組的人員構(gòu)成：
1、項目負責(zé)人：總經(jīng)理
2、項目執(zhí)行人：IT經(jīng)理
3、項目組成員：各部門主管經(jīng)理。包括生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)、倉儲物流的負責(zé)人。
4、需求的確認流程：由各部門收集對ERP系統(tǒng)的需求，經(jīng)IT部門整理后報業(yè)務(wù)部門主管副總和總經(jīng)理簽字確認。并作為未來選型的標準和驗收的標準。
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本文標題：某中型企業(yè)ERP選型全紀錄
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