近期，公司一個正在實施的ERP項目因為人員變動和管理混亂而陷于困境，于是筆者被公司委派負責此ERP項目的實施。負責一個陷入困境的ERP項目，對于筆者來說是一個成長的機會，也是一個大挑戰，但同時有些令人不安，畢竟負責重啟深陷危機的ERP項目并不是一件簡單的事情。

    在接手這個ERP實施項目后，筆者苦苦思索著一個問題：對一個正陷入困境的ERP實施項目來說，什么才是最重要的呢？需要做些什么動作才能讓這個ERP實施項目變得可控？在向多位ERP實施經驗豐富的資深前輩請教后，決定采用大家一致推薦的目標管理。但事與愿違，過高的良好愿望和過高的目標最終還是讓這個 ERP實施項目遭遇到挫折，甚至面臨失敗。事后反思我才明白到，目標管理應用不當是導致這個項目再次陷入困境的根本原因。

    一．失敗于目標管理的ERP實施

    在接手這個ERP實施項目后，立即按照目標管理的方法制定了多個ERP實施目標，并進行目標分解和責任細化，同時也進行了目標量度和考核。但結果還是讓我意想不到，實施效果與預期目標相差甚遠。經過分析，主要是以下的幾種原因：

    （1）過高的實施目標，讓實現成為空中樓閣

    一般來說，ERP實施目標是根據企業上ERP系統的切實需求來制定的，當沒有清晰明確的ERP需求時，制定的實施目標就會成為無源之水。切合實際的實施目標可指明實施前進的方向,然而一個過高的實施目標將會比沒有目標對項目的危害還要大。例如,我公司上這套ERP系統的主要原因是庫存太高,所以就制定了一個降低庫存量的高目標。然而在實施過程中阻力重重,雖然庫存有了明顯的改善,但與預期目標還有不少的差距。看著目標成果考核驗收不通過時實施成員失落的表情，我才明白過高的實施目標容易成為空中樓閣。這是我在付出慘痛代價后，總結反思時的最大收獲。

    （2）沒有進行目標深度分解是最大的敗筆

    ERP實施目標分解過程中最大的挑戰是目標深度分解的準確性差。由于不同企業的管理基礎不一樣，使到ERP實施具有某種意義上的獨特性，不能照搬其他企業 ERP項目的經驗作為制定本企業ERP實施目標分解的依據。因此，缺乏根據企業具體情況進行目標分解是我這次在ERP實施過程中目標管理的最大敗筆。

    我事后總結經驗是：目標要具備階段性，并要對目標進行深度分解。一個大實施目標需要由幾個階段性目標組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務，分解成幾個航程，在每一個航程預定的結束時間時檢查飛機的位置、狀態和航向。只有通過這種方式才能及時發現問題，進而解決問題。

    （3）目標分解時沒有數據支持

    在ERP實施開始的時候，由于不重視基礎數據的收集和統計，我在進行實施目標分解時常常是憑經驗或“拍腦袋”而定的，并沒有足夠的統計數據來支持目標的合理分解。在經過多次的挫折后，我才明白到有沒有嚴謹、客觀的數據支持，是目標管理方法能否發揮作用的重要基礎。如果沒有適當的數據支持，目標管理本身就是一句空話。

    （4）忽視過程目標成效

    忽視過程目標成效是我這次ERP項目實施失敗另一個教訓。現在我明白到不能只設定結果目標，還要設定過程目標。例如，我們乘坐民航飛機時，都希望不僅準時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降。在這里準時抵達是結果目標，避免顛簸等就是過程目標。對ERP實施來說，這意味著不能為了結果目標如降低庫存率指標，而放棄對過程目標的管理，這些過程目標包括客戶滿意度、團隊合作效率、實施進度和實施質量等。應該是目標成果與過程成果并重，人與事并重。

    （5）忽視了目標侵蝕

    在這次ERP實施中我最大的感覺是，在開始訂立實施目標和計劃的時候，大家熱情高漲、目標遠大。可是在中途遇到挫折后，原本訂立的目標就會慢慢打折扣、目標慢慢被侵蝕，到實施到一定階段后，回頭再看才發現與比原本訂立的目標相差甚遠，這就是目標侵蝕。當ERP實施要長達半年、一年的時間，不難想象到最后實施目標要被侵蝕成什么樣子了。當然，這與ERP實施目標的過高估計有關系，但更主要的還是在ERP實施過程中，實施團隊在遇到挫折時對預先定義的目標有所妥協，最后導致實施目標無法一一實現，ERP系統當然也就沒有達到預期的效果了。

    （6）缺乏定期對目標評估和績效獎罰

    在目標管理中，定期進行評估可以幫助發現潛在的目標陷阱，應該隔多久進行一次評估是很難確定的。但對目標達成度進行定期評估，這不僅是檢查目標成果的實現進度，而且提供了對于落后目標的補救機會。因此，沒有定期對實施目標進行評估是我這次ERP實施失敗的一個重要原因。因為當實施要失控時，最明顯的預警信號就是關鍵的實施目標沒有實現。

    另外，沒有人會不受到獎賞和處罰刺激的影響，有效的獎罰能使工作更具效率，不當的獎罰將會使實施團隊失去前進的動力。在請教多位經驗豐富的實施顧問后我才深深的明白到，定期的目標達成度差距檢查與分析是實現目標管理法的一項利器，而有效的獎罰則是這個利器的動力引擎。

    二、如何在ERP實施中有效應用目標管理？

    為了最大程度的達到ERP項目的預期效果，在ERP實施過程中應要有效的應用目標管理方法。通過目標管理合理安排時間，判斷工作輕重緩急，保證最重要的事最優先去做。目標管理一般可以分為以下幾個階段：

    （1）制定切實可行的實施目標

    在調研中，我們發現很多ERP項目組根本不知道應該要制定什么實施目標，只是為了應付領導而制定了許多五花八門的目標，所制定的實施目標也基本以口號居多。例如，提升管理水平，獲取最佳效益等。當真正要進行目標驗收時，才出現連自己都說不清目標是否已經達到。因此，根據企業需求確定ERP實施目標，是企業高層和實施團隊需要最先解決的重要問題。實施目標要既能具體量化，又便于考核。既要有挑戰性，又要有實現的可能。同時，還要求每一個實施目標都有明確的責任主體。

    （2）目標的分解和細化

    ERP實施目標分解和細化是一項系統而又復雜的工作，它可以體現出實施顧問及實施團隊的水平及綜合實力。有時候實施目標之所以沒有達到，是因為目標沒有分解和細化。例如在制定實施目標時，考慮到企業的平均存貨水平比較高，我們就設立了降低企業庫存的目標。但是，非常遺憾的是這個目標沒有再進行具體的量化和分解，結果在目標達成度驗收時就含糊不清。實際上，當目標分解和細化不夠具體時，ERP實施團隊在想辦法降低企業庫存時一遇到阻力和困難就會放棄。因為降低10%是降低，降低1%也是降低，只要有降低也就算實現了目標。當有了這種想法，就不會去追求實施利益的最大化了。所以，我們在目標分解的時候，一定要具體化和量化。

    （3）必須制定詳細的執行計劃

    目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺，但并不等于可以放手不管。相反由于形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。目標管理是系統性工程，如果事先沒有一個詳盡的計劃的話，很難將各項實施工作協調一致。因此，詳細可執行的計劃是目標實現過程中不可缺少的一部分。

    （4）制定目標考核進度表

    俗話說：沒有監督的權力絕對會導致腐敗，目標的執行也是如此。目標在實現過程中，需要不斷的考核和評估。沒有考核的目標，在實現的過程中就會大打折扣，甚至目標變成了廢紙，一文不值。所以，在ERP實施過程中光對目標進行量化還不夠，企業還要成立專門的稽核小組，對ERP項目的推進工作進行全程的考核與評估，及時對ERP實施目標進行跟蹤和反饋。

    （5）不要輕易妥協，定下期限絕不拖延

    在ERP實施過程中，我們經常會發現不少用戶比較容易妥協，容易跟別人妥協，更容易跟自己妥協。例如，為了提高庫存數據的準確性，我們制定的目標是當天的單據當天必須輸入完畢，當天審核。但是在實際操作中不少用戶會為自己尋找種種借口，如現在生產急于用料，先領料后補單，又如現在已經下班了單據來不及做了，明天再做等借口。正是這一次次的妥協，最終導致ERP項目的實施目標無法如期實現，為此建議ERP實施團隊成員一定要學會絕不妥協的態度。

    最后，無論是派給自己或別人的目標任務，必須要有完成期限。尊重制定的時間期限，不養成拖延的毛病。因為設定目標完成期限也是目標管理中最有效的方法之一。總之，要想順利達到ERP項目的實施目標，就必須要應用好以目標實現為核心的目標管理工具。

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本文標題：目標管理應用不當 ERP實施易陷困局

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