企業實施ERP系統后，ERP的使用人員，往往希望ERP系統的功能，真正地能夠做到許多業務的控制、報表的生成、決策的形成均是輕而易舉的工作，稍微點一下鼠標、或敲幾個指令就一切“OK”。豈不知，能夠形成這樣“表面現象”的背后，需要多少幕后的工作，真正是“臺上三秒鐘，臺下十年功”或是說“功夫在詩外”。信息共享，不是坐享，問題也絕對不是那么簡單，需要做大量的數據梳理、整理以及部門之間的協調工作。
有這樣一家機械企業，在導入ERP后，還是因BOM的問題爭論不休，設計部門、技術部門、生產部門、財務部門都從各自的角度對BOM的理解提出了自己的見解，然后針對自己使用的數據，提出不同的要求。不準確時，就投訴對方沒有給做好，相互指責，而對自己承擔的信息錄入，及時性或準確性只字不提，更有甚者一推再推，對數據的擷取，只去享受結果，不去做前期的控制。成績是自己的，錯誤都是別人的，將自己部門的利益放在最前面。于是，設計BOM，制造BOM，工藝BOM，成本BOM等提法和概念“應運而生”，人為地把企業的所謂資源計劃(或者說數據資源)劃分為幾個獨立的小體系，這顯然與整個公司的資源整合是背道而馳的。
作為企業，只能有一個BOM，他涵蓋了各種各樣的信息，嚴格意義上講，誰對資源信息掌控的越多，誰的工作就越駕輕就熟。然而現實情況卻是，迫于考核的壓力，無論是部門還是員工都會這樣做，多一事不如少一事，不求有功但求無過，只享受權利，不盡義務，這顯然是不利于工作開展和ERP系統的實施。
有這樣一個例子值得大家探討，這家公司是典型的多品種、小批量按訂單方式生產的企業，對于訂單的BOM，幾乎是一個訂單一個配置，變化非常多，究竟變化到什么程度，控制到什么程度，必須有一個統一的協調部門進行協調，否則各部門之間會因意見不一致而相互指責，最后延誤交付。而這個協調是一個艱苦細致的工作，必須由權威部門牽頭才能完成。我們都清楚企業管理各項職能中協調是唯一概念比較含混的職能，相比于其他職能來說描述的不很具體。ERP系統實施后，并不因為信息共享而使溝通工作量減少，相反由于數據輸入都是每個操作員在悄無聲息中進行，使用數據的人員只看到結果，不了解過程，就會出現許多疑問，就需要大量的時間溝通，至少在上線后較長一段時間內溝通的工作量相當大。
對于BOM中物料的細分程度，很大程度地決定了企業資源管理的細化程度。大部分機械行業，成本、質量的控制都是相當嚴謹的，產品到了微利時代，對物料的細分程度至關重要，特別是按訂單生產的企業，訂單BOM中的某一物料，質量、價格、批次、顏色、產地、級別等都會對某一訂單產生影響。一個零件，價格差別細微，但用量如果過大就會對訂單的成本造成重要的影響，控制的好，訂單就可能盈利，否則就可能虧損。對于質量的影響，也是同等的重要，在某種程度上，能夠做到質量問題的可追溯才是質量管理的關鍵所在。如果有兩個供方所提供的是能夠相互替代的零部件，該訂單出廠后，怎么能夠查清其所使用的零部件批次、級別、顏色、供應商?都是質量追溯應該做的工作。
要達到這樣的效果，訂單的物料清單中物料品號的劃分，也就是其編碼的原則，就成為焦點問題，設計部門會提出，我們是搞產品設計的，我們只有按圖號作為物料的唯一標識，產品架構出來后，具體怎么生產，成本如何、質量如何那是工藝部門、財務部門、質量部門的事，似乎與他們無關，而制造部門、質量部門、財務部門也同樣會舉出一大堆的理由說產品設計就決定了產品的大部分成本，而產品的設計先天性的缺陷則往往會給制造部門、質量控制部門造成很大的麻煩，有時甚至導致該產品“流產”。似乎這樣的想法都有道理，但仔細推斷，大家的提法都有各自的不足，都是站在本部門的角度思考問題。矛盾已經暴露無疑了，如何大家心平氣和的去解決，必須及時地遏制這個現實的問題。
設計部門提出的建議沒有錯，但設計部門不是獨立與公司之外的系統，產品設計只能從實踐中來到實踐中去，產品設計不是閉門造車，更不是空中樓閣，是公司能夠生產出來的交付客戶使客戶得到滿意的產品。因此，產品設計人員必須參與到產品的制造過程中來，僅僅將產品的圖紙畫好，清單明細列好遠遠是不夠的，還要介入到產品制造過程中，其部件的經濟性如何?質量如何?都是要考慮的問題，只有這樣才能夠設計出物美價廉，適合公司生產，符合用戶需求的產品。不參與制造過程的想法是不對的，嫌麻煩的思想更是要不得的。因此，設計人員要跟蹤物料編碼的劃分，了解品號信息的屬性是非常重要的了。一些喋喋不休的爭論就是沒有意義的了，只有義不容辭的參與到其中才是最明智的選擇。
所以說，ERP系統實施后，溝通和協調變得至關重要，信息共享的背后，有復雜的前期工作，絕對不是坐享其成。
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