近幾年，ERP系統建設成了加入國際經濟大環境后趕上國際競爭舞臺的末班車，作為創新現有商務模式的重要一棋，國內企業都對其表達出強烈的熱情與期望。對ERP軟件廠商的選擇，作為企業的管理者，都希望把軟件廠商所有好的功能納入自己的帳下，同時，也急切期盼軟件系統能夠盡快地發揮其功能。于是乎對軟件廠商提出了遠乎其能力范圍的苛求：要求軟件系統的價格最低，能夠把所有好的軟件功能全部給予實現，能夠在限定的幾個月內（當然實際上是不可能的）完成軟件系統的實施，要最好的實施顧問而且不能變更，自己目前的流程是合理的不能調整……而很多ERP業務經理為了搏得一單以維系生計，對這些要求“照單皆收”。
在這其中，ERP系統應用的企業有一腔熱情是非常值得慶幸的，說明企業管理信息化對企業而言，其價值得到了很大程度上的認同。但是，這些企業也需要重新審視很多具體而現實的問題：是否能夠解決所有的管理問題，是否功能越多就越好，是否價格越低就越值，是否時間越短越好等等。在此，我特提出目前ERP實施中的需要重點關注幾個問題：
首先，管理軟件解決的是如公司戰略問題，產權結構問題，組織結構與崗位的設置問題，關鍵流程與控制環節問題，各種核算政策與激勵政策問題，各種營銷策略問題，員工的歸屬感問題、員工的執行力問題等等。但是在ERP的項目實施過程中，往往被這些問題所困擾，而且造成了項目推進與項目實施滿意度的最大阻礙，這些方面的例子很多。
如產權結構問題。現在很多產業集團目前都下轄多個法人企業，但是他們由于同屬于一個“老板”，因而，在企業管理上，為了盡可能地充分利用資源，往往會有很多資源共享，如共享材料倉庫混合存放、生產設備資源共用、后勤資源共享、銷售渠道資源共享等，但ERP作為企業資源計劃系統其經濟性是顯然的，也就必須有一個明晰的產權結構，而現實的核算隨意而混亂，給ERP的實施出了很大的難題。
如組織結構問題，崗位設置的合理性對信息化數據的可靠性也非常關鍵。有個企業車間統計員歸屬而不獨立于車間，因此，企業的其他部門以及企業的決策與監督部門都缺乏對其上報數據的信任。因為ERP系統是一個人機互動的系統，需要一線的統計員采集數據，可以想象，如果不解決統計員的獨立性問題，數據采集的可靠性將很難保證。
其次，ERP的項目實施周期與規劃問題。為了能夠快速讓ERP系統見效，很多企業的管理層都期望軟件系統盡快上線，而不顧自己的“消化能力”。有家企業的老總提出要求軟件公司在3個月內完成其上市公司從財務、物流到生產以及成本等的全面實施，顯而變成了業界的笑話。ERP系統是基于全新管理理念的現代管理信息系統，是一項系統工程。在整體架構上，必須明確企業信息化戰略要點與期望的目標；在業務過程上，需要對支持企業業務過程的組織、流程與功能進行重新梳理與調整，以獲得協調一致；在基礎規范上，信息系統是一個基于規范編碼基礎上的系統，需要對原來的業務管理過程對象進行全面的數字化編碼。這些內容，都需要時間來進行規劃與整理。所以，新中大公司一直倡導“總體規劃、突出重點、分步實施、盡快見效”。
再有，管理信息化中對咨詢顧問的信任問題。每個企業都有自己的商業秘密，甚至還有羞于見人的一面，因此一到咨詢顧問進入調研時，就將信將疑，躲躲閃閃。有家企業甚至出現咨詢顧問在調研了解其現有軟件的使用情況時，情急之中拉掉了電源線。管理信息化肯定要涉及到企業根本利益相關的敏感內容，那是躲不過去的，必須是高度信任，共同探討解決問題的辦法。
還有，管理信息化的組織落實與知識轉移問題。現在很多企業為了節約成本，把信息化團隊壓縮成只有信息主管一個光桿司令，其他成員都是實際業務部門的操作人員。沒有信息化專門的部門骨干團隊作為知識轉移的中堅力量，導致實施顧問只能直接面對具體業務人員，如泥牛入海，做操作人員的保姆，遲遲不能脫手現場的指導工作。既造成了資源的浪費，也致使實施顧問沒有成就感而失去耐心，如果實施顧問到期一旦撤離，崗位調整與例外情況都將難免遇到很多的窘境。因此，必須認識到ERP團隊骨干培養與維護的長期性。
另外，信息化帶來的利益重新平衡調整問題。ERP系統所能實現的能力之一就是管理信息的透明化，以及自動化。
最后，軟件的功能需求問題。其實沒有一家軟件公司能夠涵蓋所有功能，而且軟件功能也有其發展性，包括經濟環境與商業模式也都有其發展性，因此，對軟件功能的完備性理解，也需要一個正確的認識，特別還要考慮項目投資的機會成本。企業更應該關注自己的與關鍵業務的核心功能的滿足以及以后的功能可成長性上，而不是大包大攬。
有人說，ERP的選型與實施就像是建立一場婚姻一樣，那我在這里想再補充一句，既然結了婚，就該從激情的浪漫主義走向理性的現實主義。
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本文標題：理性實施ERP軟件更合理
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