1. 管理提升是漸進(jìn)的

    任何企業(yè)上ERP系統(tǒng)都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水平的提升卻遠(yuǎn)比企業(yè)其他能力的提升要復(fù)雜得多。例如企業(yè)要提升生產(chǎn)能力：小規(guī)模的生產(chǎn)能力提升，或許就是增加一臺(tái)設(shè)備，或者增加一條生產(chǎn)線；大規(guī)模的生產(chǎn)能力提升則可能是新建一個(gè)車間。然而，不管是建車間、安裝生產(chǎn)線還是調(diào)整設(shè)備，一旦完成，肯定生產(chǎn)能力立刻就能得到提升。這個(gè)過程是每天都看得見，結(jié)果也是馬上就可顯現(xiàn)的。而且生產(chǎn)能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關(guān)變化也就不多。ERP提升企業(yè)管理水平過程的復(fù)雜性就表現(xiàn)在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀念的轉(zhuǎn)變。

    中國的改革已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時(shí)，很早就有權(quán)威人士這樣評(píng)價(jià)：改革其實(shí)就是人的觀念的改變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能指望企業(yè)的所有管理人員在短期內(nèi)觀念就完全得到轉(zhuǎn)變，這個(gè)過程一定是一個(gè)相對(duì)較長時(shí)間的漸進(jìn)過程，特別是在ERP的實(shí)施過程中可能還會(huì)有管理人員權(quán)限的變更，這也是一個(gè)延緩實(shí)施進(jìn)程的因素。過去實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，以為ERP只是一般的計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，計(jì)算機(jī)安裝完畢之后就應(yīng)該可以完成，那必然會(huì)導(dǎo)致實(shí)施失敗。

    ERP123將ERP的實(shí)施過程分為三個(gè)階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進(jìn)性，避免實(shí)施中因急于開始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導(dǎo)致整個(gè)實(shí)施過程失敗的情況發(fā)生。

    2. 投資風(fēng)險(xiǎn)必須控制

    企業(yè)信息化建設(shè)是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，其所需的軟硬件投資是比較大的，特別是考慮到管理軟件投資的一些特點(diǎn)就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒有整體規(guī)劃，今天請(qǐng)一家做一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，明天請(qǐng)另一家做一個(gè)進(jìn)銷存系統(tǒng)，以后再做生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其結(jié)果必然是造成巨大的浪費(fèi)，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開發(fā)實(shí)施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費(fèi)，更可怕的是它不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來的管理進(jìn)步，反而會(huì)極大地挫傷企業(yè)管理人員對(duì)實(shí)施ERP的積極性，并且這種做法的結(jié)果往往只能推翻重來。

    ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃、分步實(shí)施的最有效的投資ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制方法。一般來說，ERP123可以從這樣幾個(gè)方面來解決實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制問題：企業(yè)需要實(shí)施什么樣的ERP系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的實(shí)施順序來實(shí)施ERP系統(tǒng)，企業(yè)如何對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行分步投入，如何評(píng)價(jià)每一步投入給企業(yè)帶來的好處。

    ERP123使得投資ERP的風(fēng)險(xiǎn)成為看得見的，從而也就成為可控制的，同時(shí)還能完全充分地利用已經(jīng)進(jìn)行的投資。即對(duì)ERP2的投入是在ERP1的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，完全沒有重復(fù)投入，而投資ERP3時(shí)同樣如此。采用這種方式來控制企業(yè)實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)只能選擇同一個(gè)ERP產(chǎn)品進(jìn)行應(yīng)用實(shí)施，至少在企業(yè)的核心應(yīng)用模塊中必須如此。否則企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中就很難做到數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性，而這種標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性恰恰是ERP能給企業(yè)帶來好處的最根本的基礎(chǔ)。沒有這個(gè)基礎(chǔ)就根本無法映射企業(yè)管理職能間的密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就無從達(dá)到整體應(yīng)用效果。以往實(shí)施企業(yè)信息化管理的教訓(xùn)已經(jīng)充分地為今天實(shí)施ERP的企業(yè)警示了這一點(diǎn)。不難找出這樣的案例：一個(gè)利稅達(dá)到百億級(jí)的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費(fèi)了上億的投入，分別實(shí)施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想中將各個(gè)子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結(jié)果當(dāng)他們做接口時(shí)才發(fā)現(xiàn)，原來這種接口根本就是做不完的。銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購之間的密切關(guān)聯(lián)又豈是通過做接口可以滿足的？最終這樣的系統(tǒng)只能推翻重來。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如此？管理職能間的密切關(guān)聯(lián)并不隨企業(yè)的規(guī)模大小而改變。

    3. 實(shí)施能力需要積累

    首先讓我們擇錄“博銳管理在線 ”2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實(shí)施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，來做為對(duì)初期實(shí)施ERP企業(yè)實(shí)施能力的認(rèn)識(shí)。這段文字如下：

    初始級(jí)的企業(yè)在項(xiàng)目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實(shí)施環(huán)境和維護(hù)環(huán)境，整個(gè)項(xiàng)目的成熟能力取決于某幾個(gè)人的個(gè)人能力。如果實(shí)施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就換人，使得項(xiàng)目的主觀性、個(gè)人英雄主義濃厚。如果項(xiàng)目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時(shí)間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對(duì)成功感到后怕，不敢繼續(xù)擴(kuò)大實(shí)施的戰(zhàn)果。因此，初始級(jí)的實(shí)施成功一般付出了超過預(yù)算和超過工期的代價(jià)，而且在項(xiàng)目組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。此外，初始級(jí)別的ERP項(xiàng)目成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實(shí)施能手的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，如果能干的實(shí)施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動(dòng)，項(xiàng)目就將陷入接近癱瘓的狀態(tài)。

    上面這段文字某種程度上反映了企業(yè)初始實(shí)施ERP的一種普遍狀況，字里行間隱喻著對(duì)ERP的一種神秘感，不知從何入手，僥幸取得成功，個(gè)人英雄主義濃厚。其實(shí)ERP的實(shí)施并沒有可怕到“暗無天日”和“膽戰(zhàn)心驚”的地步，關(guān)鍵在于如何具備實(shí)施能力。ERP的實(shí)施能力源于兩個(gè)方面，即軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力和企業(yè)的實(shí)施能力。軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力在于對(duì)軟件的透徹解析及相類似企業(yè)的應(yīng)用承襲，而企業(yè)自身的實(shí)施能力則在于對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)的透徹理解和應(yīng)用需求設(shè)計(jì)。比較這兩個(gè)方面的實(shí)施能力，軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力是相對(duì)固定的，也是相對(duì)被動(dòng)的。而企業(yè)自身的實(shí)施能力則是動(dòng)態(tài)的(特別對(duì)于初始實(shí)施ERP的企業(yè))，而且是主動(dòng)的。所以企業(yè)ERP實(shí)施的成功較大程度上是取決于企業(yè)的實(shí)施能力，但不可能要求企業(yè)一開始就有較強(qiáng)的實(shí)施能力，企業(yè)的實(shí)施能力一定是一個(gè)逐步積累達(dá)到較強(qiáng)的過程。

    ERP123就是充分考慮到了企業(yè)實(shí)施ERP的能力必須經(jīng)過一定過程的積累才能夠具備，從而將ERP的實(shí)施分為由簡到繁三個(gè)階段，極大地降低了初始實(shí)施ERP的難度，便于企業(yè)實(shí)施能力的積累，提高實(shí)施ERP的成功率。

    4. 用階段性成果樹立信心

    可以認(rèn)定幾乎所有的軟件供應(yīng)商或多或少總會(huì)遇到這種尷尬的局面：某個(gè)客戶的ERP項(xiàng)目幾乎永無驗(yàn)收之日，客戶方的需求似乎永無止境，而軟件供應(yīng)商的實(shí)施投入早已經(jīng)超過預(yù)算。在這種局面中，雙方都無疑會(huì)遭受損失。供應(yīng)商往往不會(huì)再對(duì)這樣的客戶進(jìn)行投入，因?yàn)檫@樣的投入很可能是無休止的，即便在還有項(xiàng)目應(yīng)收款的情況下也是如此。客戶方由于實(shí)施沒有完成，很可能還是手工和計(jì)算機(jī)兩套系統(tǒng)并行，不但沒有享受到ERP帶來的效益，反而因?yàn)閷?shí)施ERP使得企業(yè)管理的工作量大大增加，何時(shí)能夠完全解決沒有時(shí)限。

    出現(xiàn)上述局面的主要原因之一就是雙方在實(shí)施前沒有進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目界定，致使實(shí)施后沒有一個(gè)可操作的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，雙方各執(zhí)一詞，不能達(dá)成共識(shí)，結(jié)果就是對(duì)雙方都造成較大的損失。要避免這種局面的產(chǎn)生，當(dāng)然可以通過一些溝通，雙方達(dá)成一些諒解，各自做出一些讓步等方式。然而，最根本的解決辦法就是要確定一個(gè)階段性的標(biāo)準(zhǔn)成果，以此來做為項(xiàng)目驗(yàn)收的依據(jù)，從根本上分清責(zé)任，避免尷尬局面的出現(xiàn)。

    ERP123就是一個(gè)ERP實(shí)施中階段性成果的劃分標(biāo)準(zhǔn)。將企業(yè)ERP的實(shí)施按照ERP123劃分階段之后，在每一個(gè)階段都有一個(gè)明確的實(shí)施目標(biāo)，該目標(biāo)明確定義了在這一階段中實(shí)施要達(dá)到的效果，也即ERP帶給企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)。有了這樣的標(biāo)準(zhǔn)，也就有了操作性很強(qiáng)的項(xiàng)目驗(yàn)收依據(jù)，這是避免尷尬局面出現(xiàn)的最根本的解決辦法，是使軟件供應(yīng)商和ERP實(shí)施企業(yè)能達(dá)到雙贏的措施保障。

    尷尬局面的出現(xiàn)還會(huì)帶來一個(gè)較大的負(fù)面影響，那就是極大地挫傷企業(yè)實(shí)施ERP的信心，進(jìn)而造成對(duì)項(xiàng)目的致命傷害。ERP項(xiàng)目是管理項(xiàng)目，在實(shí)施中管理人員的積極參與是項(xiàng)目成功的必要條件，ERP項(xiàng)目實(shí)施中通常講的“一把手工程”，就是因?yàn)橐�涉及各�?jí)管理職能，要調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性，只有“一把手工程”才能達(dá)到所要求的力度。所以挫傷了各級(jí)管理人員實(shí)施ERP的信心是對(duì)項(xiàng)目的致命傷害。

    ERP123所劃分的階段性成果，是一種由小到大、由簡到繁、逐步顯現(xiàn)的。應(yīng)該可以引導(dǎo)企業(yè)管理人員對(duì)ERP的價(jià)值逐步認(rèn)識(shí)，從而對(duì)企業(yè)成功實(shí)施ERP的信心逐漸增強(qiáng)。這種過程是最有利于ERP循序漸進(jìn)取得實(shí)施成功的。

    5. 應(yīng)用水平的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

    隨著企業(yè)ERP項(xiàng)目的快速增長，各種各樣的有關(guān)ERP的研討會(huì)也層出不窮，其中尤以各種評(píng)比、選擇最佳更為突出。綜觀在各種場合和會(huì)議上被評(píng)為最佳信息化管理的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)其應(yīng)用程度是各不相同的。評(píng)選最佳的初衷應(yīng)該是選出應(yīng)用最好的企業(yè)，給其他企業(yè)做為實(shí)施ERP的榜樣，然而如果沒有一種應(yīng)用程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，則榜樣的力量就會(huì)被減弱，同時(shí)也使評(píng)選主辦方的權(quán)威性受到質(zhì)疑。所以從這個(gè)角度出發(fā)，最好能有一個(gè)對(duì)ERP應(yīng)用程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

    ERP123就是一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)ERP應(yīng)用程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。它將ERP的應(yīng)用分為ERP1、ERP2、ERP3這樣三個(gè)應(yīng)用級(jí)別，分別標(biāo)志著企業(yè)應(yīng)用ERP的三個(gè)程度等級(jí)，對(duì)不同企業(yè)進(jìn)行ERP應(yīng)用評(píng)價(jià)時(shí)，可確定是在哪一個(gè)應(yīng)用等級(jí)上進(jìn)行評(píng)價(jià)。應(yīng)用最好的企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該是同行業(yè)中應(yīng)用等級(jí)最高的企業(yè)。同樣，這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也完全適合企業(yè)內(nèi)部對(duì)ERP進(jìn)行實(shí)施等級(jí)的評(píng)價(jià)，用來衡量企業(yè)對(duì)ERP的投入所取得的效果。

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本文標(biāo)題：ERP“三步走”的具體價(jià)值是什么

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