企業資源計劃系統(EntERPrise Resource Planning，簡稱ERP)以業務流程為主線，對人、財、物等資源進行全面整合，是一種可以實現跨地區、跨部門甚至跨公司整合實時信息的企業管理信息系統，是高度集成和標準化的企業管理系統。ERP在我國已被越來越多的企業認同和接受。但在實施中也遇到一些問題。實施ERP會給企業帶來效益，但同時也存在很大風險。研究和總結企業實施ERP的經驗教訓，對風險加以控制，并將其降到最低。對成功地實施ERP就具有非常重要的現實意義。
 
一、國內企業ERP實施的現狀
 
    ERP進入我國已20多個年頭了，但在企業開展的并不順利。這20多年來，實施ERP的絕大多數國內企業效果并不顯著，甚至還付出了很大的代價。
 
    自從上世紀90年代以來，ERP開始風行國內，引發了新一輪的企業信息化建設高潮。然而ERP的高風險性與高失敗率一直是一個無法回避的話題。
 
    ——傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為零；
 
    ——我國企業過去20年的投資據說有80個億，但是ERP實施成功的企業只有20%，取得效益很少，投資打了水漂；
 
    ——有專家稱，已實施的ERP“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”，有的則稱已實施的1000家企業中大多數失敗。
 
    這些說法使不少準備實施ERP系統的企業產生了懷疑和信心上的打擊，甚至打消了上ERP的念頭。除了技術方面的原因，更應注意到還有一個技術因素之外的關鍵的問題不容忽視。讀了以下這個故事，或許會從中找到答案。
 
    曾有一篇報道：上世紀90年代末，某國有大型制造業企業決定上馬ERP項目，其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發出來的。在實施過程中，從領導培訓、需求分析、流程壅組、項目組織、實施計劃、操作培訓、數據準備、二次開發等環節看似按部就班，一一涉及，但是其中一些工作只是流于形式，并未真正觸動到領導觀念轉變、部門利益調整、管理方式變革、企業體制轉換等實質性的問題。最終ERP的實際應用效果是，部分模塊投入了使用，遠未發揮ERP的整體功用。然而，項目還是實施“成功”了，通過了國家863專家組的鑒定。文章最后得出的結論是：傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為零，并且指出，ERP本身不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。
 
    近幾年實施的ERP項目雖較以前有很大的進步，但普遍反映效果也不理想。那么問題到底出在哪里，怎樣才能提高ERP應用成功率，努力實現我國企業管理水平的跨越式發展，進而推動我國企業管理現代化進程呢?
 
二、國內企業ERP實施中存在的問題
 
    我國企業實施ERP的環境、背景小同于西方發達同家。ERP管理模式源于市場經濟高度發達的西方國家，應用ERP的大多是跨國公司，是西方發達國家企業在不斷探索更好的管理方式的過程中產生的自然需求，這種需求同時也是ERP技術產生和發展的原因和動力所在。對于發達國家的這些企業來說，它們經歷了長期的市場經濟的錘煉，應用了近百年來管理上的創新成果。企業內部已經建立了較強的管理基礎，企業外部社會化分工：協作體系和行業供應鏈結構也已經經歷了一個長時間的合理化重組的過程。在此基礎上，信息技術和ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就見到了成效。而我國企業則不然，因為我國還沒有完全實現工業化，卻又面臨信息化挑戰。當ERP管理模式出現在我們面前時，我國大部分企業脫離計劃經濟的襁褓時間不長，還沒完全建立起符合市場經濟要求的現代企業制度，甚至還沒有樹立起市場導向的觀念和運作體系。大部分企業缺乏科學管理基礎，很多基本管理數據尚不齊備，業務流程混亂，沒有一套完備的規章制度和實時管理報表，更談不到數據共享、系統間集成等問題。
 
    所以，從企業外部上講，我國還沒有建立起比較完善的社會主義市場經濟體制，市場對資源的配置還處于初級階段，與市場經濟要求相適應的法律體系還不健全，各行各業的社會化協作分工體系尚存在很多不合理的地方；從企業內部上講，我國企業內部管理基礎以及ERP的應用基礎與西方發達國家的企業相比尚有一定的差距。
 
    因此，如果說西方國家的企業應用ERP是企業內部產生的自然需求，且已經具備相應的內部、外部應用環境的話，我國企業應用ERP則大部分是南于這樣一種新型管理模式擺在了眼前，試圖強制性地將其“搬過來”，實現跨越式的發展。這樣在我國就產生了ERP與內外部環境條件的適應性問題：一方面，我們企業希望通過ERP管理模式的應用來提高企業內部管理水平、增強企業的競爭力；另一方而，對我國企業而言，內外部環境條件與ERP的應用之間存在著一定距離。這就形成了企業應用ERP成功率不高的特殊的環境和背景。
 
    低下的成功率表明：在實施ERP系統的過程中，怎么樣實施是一個極其關鍵且不容忽視的環節，尤其足在市場經濟中，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發揮。總結其原因，企業在ERP實施中存在的問題有以下幾點：
 
    (一)對管理理念轉變認識不足
 
    缺乏系統思想對ERP不能深入全面的認識。一個ERP系統通常都帶有著自己的管殫思想和管理模式，企業在準備購買和應用ERP系統之前，就應清楚地意識到即將應用的ERP系統將會對自己原有的管理思想與管理模式產生沖突，有些企業沒有認識到企業實施ERP是管理模式和管理方法的變革過程，只簡單地認為應用了ERP系統就實現了ERP式的企業管理。
 
    實施EPR的過程，是用現代管理理念，對企業傳統的、落后的、不適應市場需求的管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造，屆時企業的管理權限、管理職能、管理方法、管理效果都將進行根本性的改變，它涉及到諸如權力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業舊有組織模式，未能隨著企業信息化的進展、業務流程的改變析變革。ERP系統所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，調動起全員的積極性、堅持全程的參與和持續的改進，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。
 
    (二)需求不明確，沒有真正領會ERP管理思想
 
    不能結合本企業的具體實際情況來論證ERP的可行性和實施方法。許多企業在選購ERP系統時，人多讓軟件開發商演示一遍，聽聽介紹，然后決定買或者不買，怎么能決定這套軟件適合還足不適合自己企業呢?還有一點，對于企業本身的需求，企業有沒有做過細致的分析?沒有充分的調研，怎能確定什么樣的軟件適合自己?當然．企業在實施ERP系統之前，多少都做過一些需求分析。但往往是一些懂計算機的人和懂業務的人各自在自己的專業領域進行分析和猜測，真正知道企業管理存在的問題又懂得現代管理軟件的人并不多。這幾年來，人們對ERP軟件實施效果的批評之聲不斷，是軟件不先進嗎?是公司的選擇錯了嗎？”都不是。真正的問題在于，實施ERP軟件的企業，對實施目標缺乏非常清晰的描述，因而在項目實施完畢后，自然就無法進行客觀評估，在過高的盲目期待心理影響下，失望是必然的。最常見的情況是，企業希望ERP軟件能使他們攻占新的市場，抓住商業上的機遇，夢想著ERP能使企業內部更加配合，供應商和客戶更加協調，對ERP軟件的投資能在市場競爭力和生產效率方面帶來更豐厚的回報。但事實上，ERP能否發揮作用以及能在多大程度上發揮作用，受到企業內外管理環境的制約，指望購買一套軟件回來就能使企業管理先進、效益提高、與國際接軌的想法是不切實際的。對企業至關重要的決策，如發展戰略、競爭戰略、市場定位、營銷策略組合、人力資源、管理控制等等，只能由該企業的管理人員做出，ERP軟件作為一種技術手段是無能為力的。
 
    (三)對ERP軟件的作用及優缺點認識不足
 
    ERP軟件能做什么?不能做什么?不同ERP軟件的優缺點如何?許多企業對此沒有清晰的認識，一味按照軟件供應商的建議執行，結果陷入IT黑洞而無法自拔。
 
    事實上，ERP軟件的優點在于：實現信息共享；數據的自動處理；便于管理控制；資源的自動協調。同時，其缺點也不容忽視，難以根據變化了的環境對交易做出快速響應；無法替代人腦根據模糊或定性條件做出決策。總而言之，ERP軟件僅僅是先進的工具。
 
    (四)缺乏對人員觀念轉變的有效管理
 
    與ERP軟件實施相關的是業務流程優化、部門重組和人員調整，所有這些，都是對現有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發心理乃至行動卜的抵抗，抗拒變化是正常現象，但是這對ERP軟件的實施有害。關鍵在于，要對人員的觀念轉變進行有效的管理。
 
三、成功實施ERP的對策
 
    對于國內企業來說。ERP要擔負兩方面的重任，一是強身健體。即提高管理水平，降低運營成本，提高競爭能力；二是治病療傷，即堵塞管理漏洞，透明管理流程，杜絕財務假帳。ERP對企業而言，是為了使企業管理更加精細化，市場反應更加敏捷化，從而構建企業數字系統，達到強身健體的效果；通過ERP系統計算機程序的“鐵面無私”式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性，從而根除企業垢病。達到治病療傷的效果。
 
    所以說不能正確認識ERP的管理思想就不可能很好地去實施和應用ERP系統。對于企業來說，其實ERP的內涵就是“管理思想+信息系統”，ERP首先是管理思想。其次是管理手段與信息系統。管理思想是ERP的靈魂，而其先進的管理思想主要體現在以下六方面：
 
    (一)創新企業的管理體制
 
    當所有已經實施ERP的企業被問及實施困難時，無不認為企業管理水平低是最大的根源。企業業務的不規范、使用者的觀念與ERP的復雜性、適應性發生了矛盾是導致ERP失敗的主要原因。
 
    企業在考慮實施ERP之前，應當考慮自己的管理基礎是否適合。實際上，實施ERP由于要改變管理觀念和操作習慣，對企業中低層人員的沖擊最大，內部流程優化和公允性則是在ERP實施過程中遇到的最大問題。另外，這并不意味著實施ERP就能提高管理水平，如果說管理問題已成病癥的話，ERP只能是藥引。而真正的藥是企業的管理策略和內部管理人員管理水平的提升。
 
    創新管理機制必須能迅速提高工作效率，節約勞動成本。ERP幫助企業實現體制創新在于它能夠幫助企業建立一種新的管理體制，能實現企業內部的相互監督和相互促進，并保證每個員丁都能自覺發揮最大的潛能去丁作，并使每個員工的報酬與他的勞動成果緊密相連，管理層也不會出現獨裁現象。
 
    (二)營造以人為本的競爭機制
 
    近年來，許多企業都不約而同地提到了以人為本的管理思想。什么是以人為本?是不是企業以人為主導作用，實行人性化管理就叫做以人為本，這種解釋太片面。ERP的管理思想認為，以人為本的前提是，必須在企業內部建立一種競爭機制，僅靠員工的自覺性和職業道德是不夠的，在此基礎上，給每一個員工制定一個工作評價標準，并以此作為對員工的獎勵標準，使每個員工都必須達到這個標準，并不斷超越這個標準，而且超過越遠越好，隨著標準不斷提高，生產效率也必然會跟著提高。這樣以人為本的管理方法就不會成為空泛的教條。
 
    (三)組織協作的運行系統
 
    ERP吸收了西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德的管理思想，他把組織看作是一個社會系統，這個系統要求人們之間必須合作。在ERP的管理思想中，組織是—個協作的系統，應用ERP的現代企業管理思想，結合通信技術和網絡技術，在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效信息交流溝通系統，這一系統能保證上級及時掌握情況，獲得作為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行，提高組織的有效性和高效率。
 
    (四)以流程優化為基礎
 
    ERP軟件的靈魂是蘊含于其中的管理思想，技術是支撐，其中的重要內容是業務流程優化。不以業務流程優化為目標和基礎的ERP，就會成為IT黑洞。
 
    ERP系統把企業的物流、信息流和資金流整合在一起，實現了會計信息、其他管理信息和業務信息的集成。通過事前設置和后臺的處理。將業務流程最優化，隨物流自動生成財務信息。它將會計信息的輸入口延伸到業務最前端，多維度記錄業務信息，包括物流信息、客戶和供應商信息、貨幣信息、企業內部計劃、預算等。如業務人員銷售產品，業務人員在系統中填制銷售訂單，登記銷售產品的時間、客商、數量、金額等信息，倉庫管理員根據訂單按實際發貨數量生成出庫單，在登記完成時系統后臺自動生成會計信息：借：應收賬款——A客商，貸：主營業務收入——B產品，應交稅金——銷項稅額。會計信息內嵌到管理信息系統中，除了得到會計分錄以外，還可以以事件驅動的方式獲得按照各種緯度匯總的財務信息和其他業務信息，以滿足信息使用者的各種需要。
 
    (五)以供應鏈為核心
 
    ERP擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈，并對供應鏈上的所有環節進行有效管理，這樣就形成了以供應鏈為核心的ERP管理系統。供應鏈跨越了部門與企業。形成了以產品或服務為核心的業務流程。以制造業為例，供應鏈上的主要活動者包括原材料供應商、產品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。
 
    (六)以客戶關系為支撐
 
    在以客戶為中心的市場經濟時代，企業關注的焦點逐漸由過去關注產品轉移到關注客戶上來，需要將更多的注意力集中到客戶身上，關系營銷、服務營銷等理念層出不窮。與此同時，信息科技的發展從技術上為企業加強客戶關系管理提供了強有力的支持。ERP系統在以供應鏈為核心的管理基礎上，增加了客戶父系管理后，將著重解決企業業務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域。客戶關系管理能幫助企業最大限度地利用以客戶為中心的資源(包括人力資源、有形和無形資產)，并將這類資源集中服務于現有客戶和潛在客戶身上。通過縮短銷售周期和降低銷售成奉，通過尋求擴展業務所需的新市場和新渠道，并通過改進客戶價值、客戶滿意度、贏利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業的管理。
 
    綜上所述，隨著網絡技術的飛速發展和電子化企業管理思想的出現，電子商務時代已經來臨。網絡時代的ERP將使企業適應全球化競爭所引起的管理模式的變革，采用最新的信息技術，呈現出數字化、網絡化、集成化、智能化的特點。它將通過計算機網絡將企業、用戶、客商集成起來，完成物流、信息流和價值流的有效轉移與優化，ERP將先進的管理思想變成了現實中可實施應用的計算機軟件系統。我國的企業必須順應這一潮流，迎接挑戰，適應電子商務時代資源優化及企業發展的需要。