一、項目管理與IT工程項目監理
項目管理是以可能的最高效率執行項目，做到按工期、按成本、按質量完成任務。在同一個項目團隊里，業主、承建方如何相互協調配合，各司其職地做好工作成為眾人關注的問題。現代項目管理學為項目團隊各方實現項目目標提供了有效的項目管理途徑。
IT項目建設不僅存在著信息不對稱的風險，還存在著各方信息處理能力不對稱引起的風險;不但有項目的特殊風險，還有項目管理風險;不但有經濟風險，還有時間風險、心理風險等。實行項目監理制有助于項目風險控制，也是國際上確保項目質量和進度的一種通行慣例。IT監理的思想也正在滲透到國內IT項目建設領域。
IT工程監理是現代項目管理的一種重要的表現形式，工程監理的工作職責中包含著現代項目管理學的基本內涵，我們要用現代項目管理知識體系來增強IT工程監理體系。IT工程監理的主要工作內容是“三控、兩管、一協調”，即對工程項目的質量、進度、費用等過程實施控制，對信息及合同進行管理，另外還要進行協調組織。而時間因素會對其他方面產生很大的影響。有效實施項目進度控制是項目成功的重要保障，本文著重探討IT監理活動中的進度控制問題。
二、項目進度管理和監理的難點與風險
項目進度管理和監理的難點與風險主要集中在以下幾方面：
1. 變更和范圍定義往往不明確，項目經理對客戶提出的變更疲于奔命，顧此忘彼。監理人員對進度無法控制感到著急，忙于進行變更處理，陷于不斷協調各方的泥潭中。
2. 項目計劃的可行性不高、無工作分解或工作分解不適當。分解后的工作沒有很好地落實責任人，項目組織管理不力。監理人員往往把精力集中在計劃的可行性分析、工作分解的檢查和責任人落實的書面形式上，而對實際的組織實施情況和項目管理行為的監理力度不夠。
3. 合作方多，難以協調，項目經理把太多的時間用于與各方進行協調，其中有許多是沒有必要的，而忽略了針對項目小組的組織、協調和控制。監理人員的態度是“是不關己，高高掛起”，沒有認識到自己所處的角色，利用自己的身份提出監理意見，協調各方的關系。結果呢?或許項目在預算之內按期完成了，但代價卻是質量的降低。
4. 進度要求快。一方面項目要求的工期短、任務重，另外一方面不斷有突發事件出現，例如業主要求加快建設速度、項目資源被挪用、出現技術難題等。在這些情況下，項目經理采取怎樣管理措施、監理人員如何進行有效監理，是項目按時完成的基礎。
5. 根據以往的經驗對任務量估計不足，或者對任務的難度認識不夠，對將要進行的工作準備不充分或根本沒有準備，以至于在實際工作中碰到問題后，難以及時給出解決方法，造成延誤工期。例如，在HP-UX上安裝Domino系統，實施人員認為自己對UNIX系統很熟悉或者覺得在其它的UNIX系統中也安裝過，根本就不在話下，一、二個鐘頭以內就可以完成的工作。可是他們忽略了在HP-UX上安裝Domino系統前必須修改HP-UX系統內核參數這個前提，結果可想而知。安裝后的系統無法正常啟動，無法找不到原因，這時越著急，越難以控制局面，形成惡性循環。
以上諸多問題，如不加以妥善解決，工程項目就難以在預定的時間內保質、保量地全滿完成。
三、項目進度管理與監理的對策
項目是在實施人員的行動中一點點的完成的。在項目實施過程中，每個參與人員都會根據分配給自己的任務去指導自己的工作行為，而行為的背后是時間的概念。在談到工作行為時，一般會涉及到幾個方面的問題：行為的主和次，某個行為該不該出現，這些行為的先后等，所有這些都體現著與時間的關系。時間管理是每一個項目經理、項目實施人員和監理人員共同面臨的問題。如果這些人員對時間的管理都非常正確、高效，項目的進度顯然也就能夠有足夠的保證。本文針對IT工程進度控制難點和風險，站在對時間進行有效管理的角度提出對策,給出一個逐步改進的框架和方法。
1. 項目進度變化很大，不代表做計劃沒有意義。計劃根據項目的實際情況和以往項目及經驗，確定工作的范圍，內容和進度安排。如果在具體的執行階段出現問題，可以根據歷史資料數據，做差異分析，得出結論。為以后的項目實施，提供寶貴的參考資料。這實際上也是知識管理的所必須的。
對于IT項目的進度計劃，一般強調的是計劃、是實施過程的安排，并以甘特圖、人員的配置計劃表格等形式表現出來。項目經理在計劃的指導下安排工作，在管理控制過程中，注重工作的效率和個自的職責。監理人員重點對計劃進行審核，并提出改進意見。在監理過程中應注重三方面的問題：第一，進度計劃制定是否有根據?第二，是否有強有力的進度控制措施?第三，進度計劃本身對項目是必要的，但畢竟需要人去控制。不要刻意強調計劃，其實變化也應該是在計劃之列，這樣的計劃才是比較完整的。
這樣的項目管理和監理方式在一定的情況下，可以幫助我們不失時機地解決一些問題，對于規模不大、外部環境變化較少的項目進行進度控制是比較有效的。
2. 在工作中，我們要提倡的價值觀是提高效能--做正確的事，而不僅僅提高效率--正確的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作應該有由目經理來做，哪些工作可以交給其他人員來做，哪些工作需要資深人員來完成，哪些工作由一般人員做就行。項目經理、資深人員應該做工作價值大的事情，工作價值的大小用項目的價值觀來衡量，對項目完成影響大的事情，工作價值大，反之工作價值小。工作價值大的多花時間，工作價值小的少花時間。因此工作價值和時間價值等效的問題擺在我們的面前，這是分清工作主次的核心。每個層面的時間價值必須與這個層面的工作價值結合起來。
另外一點是工作的先后問題，我們的工期緊、任務急，因此對于時間緊迫的工作任務要抓緊去做。項目經理和監理要注重兩個方面的問題：工作行為的主次和工作行為的先后問題。每個人的工作行為都要占用時間，因此我們把時間管理問題提高到一個比較高的層次來認識。
監理人員應當注重對項目經理的時間管理是否合理、有效進行監督。只有項目經理做得好，項目才有成功的基礎。但是，項目經理僅管好自己的時間還不行，還要掌握授權的技巧，要把一些工作價值不大的工作授權給下屬去辦。應當明白，管理是通過別人的手達到組織目標。項目經理是一個過程轉化者，他要把目標轉化為結果，把資源轉化為成果，怎么轉化呢?他是通過部下去完成，是通過計劃、組織、協調、控制他的部下、周邊的兄弟項目組和業主的有關人員來實現這個目的。
3. 對時間和工作進行有效管理和控制。首先，在進度(時間)的管理、監理上，我們強調要超越時空。“今天”要抽出相當的時間來準備“明天”的事情，因為成功的機遇只留給有準備的人。在安裝Domino的例子中，若提前向蓮花公司的技術支持人員做一些咨詢，看看相關的文檔，把安裝步驟寫下來，就不會造成安裝時的被動局面。
其次，強調以人為本，監理應注意項目經理的時間分配問題，項目經理應當花費相當的時間在對項目組人員的管理上，花費在對部下指導、激勵、團隊的建設、項目協調、控制上，強化小組成員以項目為榮，以項目為目標，共同提高團隊的士氣。目前這是項目經理的薄弱環節，監理常常忽略這個問題。
最后，強調系統的行為，而不是個人的行為。我們面對的問題是一個復雜而多變的系統，只有項目經理一個人把時間管理好是無法解決這些問題的。因此，應對每個人的行為進行有效的監理，重點是項目經理和資深人員。
人們對時間的觀念是抽象、模糊的，就是這樣一個模糊、抽象的時間問題會決定著項目的成敗，決定著項目經理工作的成效的大小，決定著監理工作的到位與否。要把一個模糊、抽象的時間進行管理，進行監理，比較有效的方法是進行具體化操作，即把每一項具體的工作與時間關聯起來，以便于我們的分析，分清主次和先后。
參見下面的矩陣圖。對于監理，在工作分解(WBS)的基礎上，根據任務的緩急和重要程度特性，我們可以把最近一段時間(半月、一周或一天)的工作根據其特點分別放在的矩陣圖的4個象限中，進行檢查、分析，并提出監理意見。
第Ⅰ象限列出的是重要的、急迫的任務，主要是限期完成的任務、突發的事件、脫期的工作或會議等，這里的工作必須抓緊時間完成。如果第Ⅰ象限列出的任務很多，說明項目的進度難以得到有效控制，說明我們的規劃或時間管理沒有做好。因為對于多數突發事件來說，實際上是能夠預計到的，是可以通過計劃和提前做準備來規避的。對于脫期的工作更不用說，規劃和準備沒有做好或者根本就沒有做。應當通過合理的措施，將部分第Ⅰ象限的任務放到第Ⅱ象限中去，并按安排人員進行處理。
第Ⅱ象限列出的是重要的但不急的任務，例如各種準備工作、規劃、重大的預防措施、對人員的培訓等。雖然不急，但是很重要，要重點去做，這樣才能避免工作脫期或突發事件不斷出現的問題。
第Ⅲ象限列出的是不重要且不急的任務，一般是公司不重要的日常事物、需要撥出或接聽的電話、現場整理、不必要的應酬等瑣碎的事情。價值不大，盡量不花或少花時間，項目經理可以授權部下來完成。
第Ⅳ象限列出的是不重要但很急的任務，例如，別的項目組需要提供某些文檔、公司的人事部要對項目組中試用期的員工進行考核、別的項目需要救火等等。這里的任務最具迷惑性，常常干擾正常的工作秩序，因為人們往往把急迫的事情當成重要的事情。而這里的事情可能是對別人很重要，而對自己卻價值不大。這時候就要進行綜合平衡，盡量少花費時間。監理也要根據整個項目的實際情況做好平衡，提出正確的監理意見。
項目經理和項目組成員可以采用相同的方式對自己的時間進行有效管理。
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