不管做什么事情，要想做好，前期準備是非常重要的。如果準備充分，那么在正式做的時候，就能加快速度并取得好的效果，反之，就會浪費時間，并且效果還不好。
對于ERP選型，也是同樣的道理。
任何企業要想做好ERP選型，需要事先做好三個方面的準備：
1)人員的準備；
2)流程的準備；
3)數據的準備。
1.人員的準備
對于人員的準備，要重點回答好一個問題，就是由誰來做ERP選型？
很多企業的ERP系統，要么是由老板或者總經理直接敲定的，要么是以IT部門為主選出來的，實踐表明，這些做法都很難取得較好的效果。
那么到底應該讓哪些人去做ERP選型呢？
答案很簡單，就是讓業務部門自己去選型。這樣做有兩個理由：
1)培養業務部門對ERP項目的歸屬感；
2)促進業務部門改變思考方式和工作習慣。
1.1.培養業務部門對ERP項目的歸屬感！
在《ERP：Making It Happen》這本最經典的關于ERP實施的書籍里面，提到了一個很重要的原則，就是實施人員=用戶，用我們的話說，就是誰用誰實施。
那么ERP系統的用戶是誰呢？當然是業務部門，即計劃、采購、生產、銷售、倉庫、財務等部門。
然而在很多ERP項目中，主要是IT人員和外部顧問在忙碌，業務部門并沒有深度參與，甚至是旁觀者的角色。
這種情況導致了很多ERP項目的實施結果是比較糟糕的，具體表現為，業務部門在扯皮，IT人員有苦說不出，外部顧問無奈地離去，企業在ERP項目上的大部分投資，成為了費用，員工、企業和ERP廠商之間，沒有誰是贏家！
為什么業務部門會消極參與ERP項目呢？
一個最重要的原因，就是業務部門對ERP項目缺乏歸屬感。正因為歸屬感的缺乏，使得業務部門認為ERP項目是別人的項目，不是自己的項目，認為ERP實施是別人的事情，不是自己的事情，從而在做ERP項目的時候，采取敷衍和逃避的態度，這樣子還能把ERP項目做好嗎？答案是很難的。
因此，要想把ERP實施好，就一定要培養業務部門對ERP項目的歸屬感。
1.2.促進業務部門改變思考方式和工作習慣！
那些ERP用得不好的企業，有一個典型的特征，就是在實施前后，業務部門的思考模式和工作習慣幾乎沒有什么變化，也就是說，他們以前是怎么思考、怎么工作的，現在還是怎么思考、怎么工作，雖然企業買了一個新瓶，但是里面裝的卻還是舊酒。
很多管理人員以為，只要ERP系統上線了，那些煩人的管理問題就會消失，企業的管理水平就會提高，這是大錯特錯的，因為真正解決管理問題并且提高管理水平的是人，而不是一套軟件程序。
ERP系統可以整合企業的經營數據，但是卻不能整合員工的思考方式！
如果業務部門的思考方式和工作習慣不改變，那么要想把ERP用好，就是很難的。
因此，如果業務部門在實施ERP的時候缺乏歸屬感，在使用ERP的時候不能改變思考方式和工作習慣，那么企業要想得到ERP項目的價值，就如竹籃打水。
1.3.ERP選型不只是選一套ERP軟件回來！
怎樣培養業務部門對ERP項目的歸屬感呢？
怎樣改變業務部門的思考方式和工作習慣呢？
一個基本原則就是，讓業務部門盡可能地與ERP生活在一起。
不管是建立歸屬感，還是改變思考方式與工作習慣，都不是一夜之間就可以做到的，也不是通過幾場操作培訓就可以做到的，而是需要一個持續的過程。
業務部門在ERP項目上投入的時間越多，他們就會對ERP越有感情，同時也會更多地去了解ERP，潛移默化中，歸屬感建立起來了，思考方式和工作習慣也隨之改變。
怎樣讓業務部門盡可能地與ERP生活在一起呢？
方法有很多，比如組織前期培訓；培訓完以后，各業務經理可以繼續坐在一起，探討如何以ERP為基礎，來打造企業未來的信息化管理平臺；回到自己的部門之后，各位經理可以繼續組織部門內部的ERP研討。
對于ERP選型，同樣是一個非常好的讓業務部門與ERP生活在一起的機會。比如業務部門在整理需求、優化流程，以及與ERP廠商溝通的時候，都會與ERP日久生情。尤其是與ERP廠商的溝通，可以“免費”接觸到不同的ERP系統，可以“免費”地與廠商的顧問進行交流，這樣就可以讓業務部門對自身存在的問題，以及ERP的解決方案，有更進一步地了解，這對于培養歸屬感，以及改變思考方式和工作習慣是非常有幫助的。
可見，ERP選型的過程，對于業務部門來說，本身就是一個非常好的學習機會，對于這么好的一個機會，老板為什么不讓業務部門去好好把握呢？
上面談的是ERP選型的人員準備，接下來是流程準備。
2.流程準備
不可否認，ERP項目的大部分工作，就是圍繞業務流程來轉的。
比如ERP培訓要按流程來培訓，而不是培訓一些離散的功能；ERP選型要按流程來選，而不是按一些離散的功能來選；數據整理要按流程來整理，流程不需要的數據，就不要去整理；將來用ERP系統，就更是在流程上面跑。
業務部門怎樣判斷一套ERP系統是否是適合企業的呢？最重要的判斷依據就是流程。在選型的時候，如果大家一致認為，企業未來的業務流程，可以基于某套ERP系統來構建，那么就選這套系統，否則就不要選。如果企業買一套系統回來，結果發現很多重要的流程，在系統里面根本就跑不起來，大家覺得這套系統好嗎？當然是不好。
但是要想做好這種判斷，業務部門首先要把自己想要的業務流程描述與設計出來。
企業的業務流程，大體可以分為兩種，就是主流程和支流程。
如果用城市的道路系統來比喻，那么主流程和支流程，就是主干道和分支道路。
比如對于采購流程來說，大部分采購業務都會走的流程，就是采購主流程，而對于有些特殊的采購業務，比如預付款采購、直接發貨給客戶的采購，一次下單多次發貨的采購等等，這些只占采購業務的小部分，就可以認為是采購支流程。
對于業務流程的描述與設計，可以分成兩個步驟：
1)描述主流程和支流程；
2)設計主流程和支流程。
2.1.描述主流程和支流程；
描述主流程和支流程，實際上就是大家常說的提煉管理需求。
在描述流程的時候，有一個原則，就是要把重點放在結果上，也就是放在需要做好的事情上面。比如一條常規的采購流程，一般需要做好下面幾件事情，首先是需求部門生成采購申請，然后采購部門把采購申請轉換成采購訂單，并且下達給供應商；接下來，供應商把貨送過來以后，質檢部門要驗貨，倉庫要辦理收貨入庫；最后財務部門接收采購發票，并且付款給供應商。至于具體怎么去做好這幾件事情，就留到第二步去設計。
對于描述主流程和支流程的工作，業務部門可不可以做好？當然可以做好，也只有業務部門可以做好。因為他們天天在跟流程打交道，所以企業存在哪些主流程和支流程，每條流程分成幾個步驟，需要做好哪些事情，業務部門是最清楚的。
在描述流程的時候，根據過去的經驗就完全可以做好。就好像規劃城市的道路系統，只要設計人員對這個城市比較了解，那么就可以規劃出來，比如從哪里到哪里需要一條主干道，從哪里到哪里需要一條分支道路。
2.2.設計主流程和支流程
因為在描述流程的時候，描述的只是結果，也就是需要做好的事情，至于怎么去做好這些事情，并沒有考慮，所以第二步就是要把怎么去做好這些事情設計出來。
比如對于城市道路系統來說，通過第一步的描述，我們知道從A地到B地是一條主干道，那么該怎么建設這條主干道呢？這就是第二步的設計需要做好的事情。
在設計城市主干道的時候，只靠過去的經驗行不行？當然是不行的。比如很多城市的主干道，過去都是建在地面上，而實際上，主干道的選擇有很多，比如可以建高架橋，可以建地鐵，所以要想把主干道設計好，首先就需要去學習建設主干道的一些新觀念、新方法、新技術以及新工具。
對于企業的業務流程設計來說，也是同樣的道理，首先需要系統地學習ERP的工作原理與應用技術。如果不知道ERP里面的流程是怎么跑的，不知道ERP是怎么對流程進行管控的，又怎么能夠以ERP為基礎來設計企業未來的業務流程呢？
當人員準備好了，流程也準備好了，接下來還有一個準備，就是數據準備。
3.數據準備
在ERP選型的時候，怎樣確保企業想要的流程與功能，ERP軟件確實能做到呢？
一個比較好的做法，就是提供一些本企業的數據給ERP廠商，讓他們的顧問把系統配置好，然后給我們做演示，看他們的系統能不能做出或者跑出我們想要的結果。
通過這種演示，至少可以確保一些重要的流程以及功能能夠實現，而不是等到實施過程中或者上線以后，才發現企業想要的流程與功能，系統根本就做不到，到那時候就已經晚了。
所以數據準備跟流程準備一樣，是非常重要的。
人員、流程與數據都準備好了之后，企業就可以正式開始選型了。
4.結語
ERP選型是ERP項目中非常重要的一環，業務部門一定要認真對待。
通過ERP選型，不只是選一套ERP軟件回來，更重要的是，要把ERP選型看成是培養業務部門的歸屬感，以及改變思考方式和工作習慣的機會。
在選型的時候，一定要以業務流程為中心。同時企業要有自己的主見，不要被ERP廠商牽著鼻子走。對于一些重要的流程與功能，最好能夠以基于企業的數據進行演示，不要只滿足于ERP廠商的口頭承諾。
企業在選型的時候，只要人員、流程與數據都準備到位了，就一定可以選到一套適合企業現在和未來發展需求的ERP系統。
有了一套好的ERP系統，就為下一步的實施與運用，省卻了很多的麻煩與負面影響。
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