調查顯示，由于軟件產品而導致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產品不成熟，軟件廠商現炒現賣；其次國外軟件產品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源于產品不匹配，客戶小腳穿大鞋。
由于客戶自身需求不明確而導致的信息化失敗案例數量不少。客戶朝令夕改決策不穩定、過于理想化的信息化規劃脫離現實、內部關鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。
來自軟件企業的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業實施能力不強，或者是來自軟件企業的經營管理風險。
為了更好地體現這八種類型的內涵，我們精心選取了經典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業的真實名字。最后，我們統計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內容能給在信息化建設中的企業一些啟發。
七、城頭變幻大王旗
失敗理由：客戶關鍵領導人物的更替，將使信息化項目的戰略方向發生改變
1999年4月26日，長虹總經理倪潤峰聽了近9個小時的匯報，最終拍板確定把ERP作為長虹第一代信息管理系統。作為我國自主品牌的驕子，長虹的一舉一動一直備受矚目。從大打價格戰、買斷彩管等諸多大手筆市場運作，到轟動一時的換帥風波，均成為人們茶余飯后的談資，ERP項目的實施也因此成為當時IT圈內津津樂道的實例。但就在2000年7月16日長虹ERP一期正式上線之后，來自各方面的不和諧之音不絕于耳。
有傳言項目上線之后，長虹的IT人員都走光了；有傳言因為在ERP項目實施期正值長虹領導班子換屆，使IT人員在需求把握上無所適從；有傳言長虹采用的SAP
R/3系統與后臺IBM的DB2數據庫性能不匹配，數據無法讀取；甚至有傳言長虹在上線兩年期間都沒有任何系統升級的消息，可能已完全棄用了R/3系統；今年年初，聯想集團董事局主席柳傳志與倪潤峰的高峰會談則更堅定了一些人有關聯想要利用自身實施R/3的經驗幫助長虹走出困境的論點；某咨詢公司人員甚至透露，在業內有相當多的ERP廠商的銷售人員在競標時都將長虹作為一個失敗案例來攻擊競爭對手。
據資料顯示，長虹于1999年4月26日正式由倪潤峰總經理確定實施ERP，同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動項目實施。2000年5月，倪潤峰退居二線，趙勇繼任總經理一職，同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺，倪潤峰正式復出。而上面所列業內有關長虹ERP失敗的傳聞在2001年4月之后便愈演愈烈。
2001年，長虹改革的主題是克服大企業病，集團和股份公司領導班子合并，二級部門由72個經調減、合并、增設為61個，中層干部由337人調整為181人。在ERP實施上，中層管理干部的態度和能力很大地影響了實施的結果，有的部門領導重視程度比較高，實施效果就好，有些部門領導對ERP的理解還不夠，實施過程中難度就比較大。內行人都知道，在這種劇烈的變化時期，實施ERP是不明智的。
頻繁更替的中高層管理者是長虹信息化失利的癥結所在。
點評：
今天的長虹雖然因為詐騙一事鬧得沸沸揚揚，但是長虹作為中國家電企業的優秀代表，企業競爭力依然不可小覷。不過從信息化項目角度看，長虹卻不是常勝將軍。在信息化進程中關鍵任務的更替顯然是主要原因之一。即便長虹前后領軍人物均視信息化為重中之重，但是由于重要職位的更替，領軍人物無論是自身心態的調整還是對情況的熟悉了解都有一個過程，而信息化建設的最好推進時機則被白白耽誤。
八、一知半解的傳道人
失敗理由：如果實施方出了問題，客戶只能被掩蓋在其中
北京北重汽輪電機責任有限公司領導對合作方西門子的工作方式很是羨慕。
以前西門子的工作人員來的時候，大箱子里裝的都是圖紙、尺子和筆等工具，邊交流邊畫圖，然后再拿回去討論。現在他們只需要寬帶，就可以通過電話跟在西門子辦公室里的同事交流了。如果做好了，信息化好處還真不小。
但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的領導們還是對8年前公司的ERP失敗經歷心有余悸。
一直以來，北重公司就比較重視新技術。早在1996年，北重公司就從各個渠道了解到ERP的好處。當時在國內，了解ERP的人并不多，但是北重公司就非常前瞻地下了決心要上ERP。經過一番選型以后，北重公司選定了國外一家叫EMS公司的產品。當時EMS公司產品在國內由A公司代理并實施。EMS公司的產品在國外同行中有非常多的成功案例，北重的很多國際合作伙伴都是EMS的客戶，北重對于上EMS的產品信心十足。
當時在進行需求分析的時候，A公司了解到北重公司勢力比較雄厚，因此，為了一口氣拿個大單，完全沒有考慮自己可能并不具備實施北重這個大公司的ERP的能力，直接就建議北重公司上了全套的ERP產品。
真正到了要實施的時候，A公司才發現自己對ERP的理解遠遠不夠，根本沒有能力把整套ERP實施下來。于是，A公司就跟北重公司建議，只實施進銷存算了。
到了這一步，北重公司也沒有辦法了，只好先實施進銷存。可是，真正實施進銷存的時候，A公司發現，進銷存也并不簡單-單是各項指標就有1千多項呢！于是又跟北重商量，只上采購的物料清單好了。到了上物料清單的時候，A公司又發現物料清單也不容易。就這樣，這個項目一直拖了一年半，最后不了了之。
全情投入的北重公司此時無可奈何，沒想到周密的計劃既然敗在了實施能力太弱的A公司身上。
而今，重新對信息化充滿向往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是請專業的人士來做咨詢，然后又請咨詢公司來給提建議，最后，內部才開始做規劃。現在北重公司的CIO活躍在各個信息化研討會上，希望這一次的信息化不會出任何問題。
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企業信息化八大失敗案例（一）http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article86721.htm
企業信息化八大失敗案例（二）http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article86722.htm
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本文標題：企業信息化八大失敗案例（三）
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