由5、6年前產值只有幾百萬元的加工車間，獨立出來后，短短5年迅速發展成為營業規模達到2億元，下屬4個控股子公司、一個事業部、一個分公司的大連新重集團，因為市場和客戶需求都在不斷變化，每年都有新業務出現，每年都要重新設計或者修訂業務和管理流程，調整組織架構。
    這是快速發展中的中國企業的一個縮影。變化，是企業發展中永恒的主題。在受全球性金融危機爆發引起的全球經濟放緩，全球產業結構調整的背景下，如何這一巨變的危機中發現商機，更是2009年關系中國企業生存發展的核心問題。那么，在這種背景下，與現代企業管理如影隨形的信息化建設又將發生哪些變化呢？
   
    金融危機加速企業變化
   
    2009年1月，《日本經濟新聞》網站報道，為了減少對中國產品的依賴，日本各大零售巨頭正紛紛調整采購戰略，拓寬采購渠道，加強從中國之外亞洲其他國家的采購力度。比如說，大型零售商伊藤洋華堂公司、以經營服裝著稱的貿易公司青山商事等企業已經開始增加從越南及緬甸進口服裝及紡織產品；西友百貨也已開始從印度進口家居用品。洋華堂認為，由于越南、緬甸和孟加拉國的商品價格比中國低15～20%，洋華堂要擴大從這些國家的進口。
    這一新聞非常明確地傳達了一個信息，那就是，作為全球制造業中心，中國企業原有的價格優勢隨著勞動力成本升高等因素的影響在慢慢減弱，而受金融危機的影響，客戶卻越來越關注價格因素。更為嚴重的是，對外向型企業來說，金融危機還引發了貿易保護主義的抬頭，使他們本來就已經深受金融危機影響的業務更是雪上加霜。曾經賺得盆滿缽滿的外向型企業面臨著前所未有的壓力。如果不作任何變化，重塑企業自身的核心競爭力，這些企業將不得不面臨倒閉的困境。事實上，在珠三角和長三角地區，已經有不少這樣的企業被迫關閉。
    專家認為，中國企業要想在這場危機中重新獲得生機，必須進行轉型升級，而轉型升級的路勁有很多。比如說，將企業的核心競爭力從原來的價格優勢向品牌優勢轉變；打開新的營銷渠道，開發新的銷售市場或者將銷售重心轉向國內；成本還有壓縮的空間，通過管理優化來進一步降低成本；在勞動力成本更具優勢的地方設立工廠，或者將生產外包給這些地方的工廠，等等。這種核心競爭力和商業模式的變化，勢必要求企業改變其管理模式和組織架構，對組織、流程以及人的行為方式等因素進行調整。
   
    多組織業務架構是企業業務發展的必然趨勢

    作為亞太本土最大的管理軟件供應商，用友軟件股份有限公司長期關注企業的發展并研究中國企業的成功規律。通過對70萬家客戶研究后發現，企業成功轉型升級的核心是商業創新，當然還有產品、技術的因素，但是對大多數企業而言，商業模式與管理模式的創新是靈魂。企業需要建立自身的商業創新平臺，建立靈活的業務架構（部門、業務、職能）。而業務架構上，企業發展的必然趨勢是多組織業務架構（網狀結構）；管理信息系統上，則是由能支持多組織業務模式的先進管理信息系統來支撐。
    通過研究，不難發現當前企業的業務架構常常會發生以下5種變化：企業由于高速成長與擴張，產生了多個分公司、多個工廠、多個事業部、多個連鎖企業等，為分拆；企業為了及時響應細分市場的需求，開發出新的產品或服務，快速從其他業務單元抽取資源，形成專門的業務組織或事業部，為聚合；企業為了更好地集中資源與降低成本，合并相似的部門職能為采購中心、設計中心、營銷中心、生產中心、服務中心等，為合并；指企業為了專注于核心業務，將一些職能進行外包，如生產外包、服務外包，倉儲外包、物流外包等，為分離；企業把部分閑置資源租賃給其他公司，形成一個相對獨立的業務單元，并提供專業的管理與服務，為租賃。企業根據商業環境的不斷變化，不斷地進行分拆、聚合、合并、分離或租賃等變化，以形成更加適應當前商業環境的核心競爭力。
    從目前的情況來看，企業的業務架構變化呈現出四個顯著的趨勢：一，真正以業務為中心，業務單元與行政屬性無關；二，可以隨時將一個或幾個業務單元按虛擬企業的方式進行管理和運作；三，每個業務單元的職能盡可能唯一；四，實現業務單元之間的共享與服務，比如說，一個采購中心可以同時為多個工廠服務，一個物流中心可以為多個倉庫服務。
    這種變化，使得企業的組織結構變成網狀，具有高度的業務靈活性。這類企業稱之為多組織企業。

    多組織企業之所以成為趨勢，是因為符合全球經濟一體化發展的需要，并具有很多顯著的優勢：業務專業化分工，如生產工廠和銷售公司各自獨立運作，各自專業化經營；實現了資源的集中與共享；業務關系單純，提高了經營效率，如所有與供應商打交道的業務全部由采購中心去完成，倉儲中心只負責貨物的管理；實現了核算與評價的多緯度和精細化--企業既可以按照行政的角度，又可以按照地區或事業部的角度，甚至可以按照產品或行業的角度進行核算與評價；快速響應市場，企業可以根據市場的需要隨時產生新的業務組織。
   
    傳統管理軟件不能承受之重

    多組織企業最大的特點就是靈活變化，這跟當前變幻莫測的商業環境密切相關。眾所周知，隨著信息化應用的不斷普及、深入，企業的經營管理已經離不開IT系統的應用。不斷變化的多組織企業架構卻給傳統的管理軟件帶來了巨大的難題。
    在過去，如果企業的管理模式發生小小的變化，企業就需要在原有的ERP上進行復雜的二次開發來適應新的管理模式，更是無法實現多組織結構中的虛擬企業的管理，對那些隨時在擴張發展的企業來說更是如此。
    廈門恒耀金屬有限公司就是一個典型的例證�？偛吭谂_灣，1995年在廈門投資建廠的廈門恒耀，最初的管理模式是比較單一。后來隨著業務的不斷發展，恒耀又有了廈門同恒、廈門安恒、廈門民恒等分公司，形成了集團多組織的管理模式。此外，廈門恒耀還計劃在蘇州并購一個工廠。按照傳統ERP產品的應用模式，廈門橫耀只能在總部和各個分公司各自實施、應用一套ERP，這既實現不了集團化的管理，也實現不了分公司之間的業務協同。顯而易見，按照傳統的ERP建設模式，如果廈門橫耀再在蘇州并購一個工廠，就需要再實施一套ERP；更為嚴重的是，廈門橫耀的組織架構一旦發生改變，這幾個ERP系統都需要進行龐大的二次開發工作。
    可見，商業模式需要變化，管理軟件同樣需要有所變化，才能滿足企業業務多樣化管理，靈活應對業務模式和管理流程變化的需求。
   
    SOA支撐企業商業模式創新

    基于變化中的企業的這一強烈需求，用友軟件推出的全球第一款完全基于SOA架構的新一代世界級企業管理軟件--UFIDA U9倍受業界和用戶的關注。
    SOA的核心意義在于讓IT變得更加富有彈性，使業務和IT保持同步，從而更好地駕馭變化。SOA架構把組織能力服務化，通過服務編排來實現靈活的業務流程，從而推動商業創新。
    UFIDA U9集用友多年先進開發和企業管理軟件普及經驗，充分吸收世界先進管理理念，并結合用友在中國及亞洲的大量客戶的企業經營與管理實踐創新，以實時企業、全球商務為核心理念，幫助企業把內部和外部流程、人員、信息實時連接起來，靈活快速地響應變化，為企業構建了世界級的商業創新平臺。
    完全基于SOA架構的UFIDA U9，實現了將業務功能細化成很多個組件，企業可以按照自身需要，選擇所需的組件，隨時進行自由組合和裁剪，形成最適合自己的企業信息化解決方案。此外，由于UFIDA U9的組件化特性提供標準開放的接口，企業不僅可以將U9中的組件進行組合，也可以將U9中的組件與其他廠商的軟件進行組合。當企業原有的流程發生變化后，企業可以通過重新組合各功能組件，從而實現業務流程的調整。這樣，通過應用UFIDA U9，企業就可以根據商業模式的變化來快速實現管理軟件的變化，從而讓ERP系統隨需應變地支持企業商業模式的變化。
    UFIDA U9完全基于SOA架構不僅僅表現在其技術的成熟性上，更重要的是，U9在吸收中國乃至亞洲先進客戶的管理理念，融匯用友20年的企業應用成功經驗的積淀的基礎上，預置了眾多成熟的企業管理模型，完全適應單組織復雜制造，以及多組織供應鏈協同、多工廠制造協同、產業鏈協同、產品事業部和業務中心的管理模式、多生產模式的混合生產與規劃、多經營模式的混合管理、精益生產、全面成本管理、跨國財務管理等深度管理。在此基礎上，企業在進行商業模式變化時，甚至可以參照U9產品中已有的成功商業模式來進行變化。
    大連新重集團就是希望借助UIFDA U9的應用帶改變其原來因為企業不斷發展變化所造成的天天如履薄冰的管理狀態。參與大連新重集團ERP項目評審的一位從事ERP理論研究多年的專家指出，如何設計一個彈性系統以應對企業需求變化，而不是無休止的二次開發，是他一直以來的無法解決的課題；U9平臺和組件化的解決方案讓他眼前一亮。
    而廈門恒耀總經理在充分了解U9以后，下定決心停掉了原來正在運行的多套傳統ERP，轉而全面上線UFIDA U9--因為UFIDA U9所適應的商業模式既符合了恒耀業務戰略的實現，也滿足了橫耀業務擴張的需要--如果恒耀根據業務發展需要再并購工廠，只需要在已有的U9系統上增加業務組織即可。
    U9中國企業商業創新平臺，正幫助著更多的中國企業通過商業創新，實現轉型升級。

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本文標題：生與死的考驗：企業業務的靈活性

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