0 引言
ERP是將企業所有資源進行有效整合，將企業的三大流程(信息流、物流、資金流)進行全面一體化集成管理的系統，可以實現降低庫存、控制生產成本、縮短產品周期、提高產品質量等目標，在經濟全球化、網絡化的背景下，ERP對中國企業而言，是保障企業日常業務和管理有效運作的關鍵手段，因此許多企業紛紛上馬ERP項目。
廣義的ERP項目包括企業信息化規劃、專業咨詢公司咨詢，項目可行性論證、軟件選型、硬件選型、實施商選型、項目實施、項目驗收等內容，ERP實施是整個ERP項目的“重頭戲”，如何讓先進的ERP軟件在相對保守的中國企業中平穩著陸，已成為當今企業在探求信息化道路上最為關注的問題、只有以科學的實施方法論作為指導依據，在實施過程中嚴格按照既定的策略進行實施，才能最大限度地保證企業的ERP項目得到最大收益。
企業的ERP實施模式主要分為兩種方式：一是自主實施、統一開發；二是購買軟件、二次開發。由于前者需要投入的專業技術人力成本較高，實施周期較長，所以企業一般會選擇后者。購買市面上完整的ERP產品套件，借助外部實施公司的專業技術力量完成ERP實施工作，是較為快捷而保險的選擇。國內外各大型實施咨詢公司的ERP實施方法論不盡相同，比較著名的有SAP公司的ASAP，Oracle公司的PJM／AIM，J.D.E公司的R.E.P以及BaaN公司的Target等。
PJM／AIM實施方法論是Oracle公司在全球經過多年的應用產品實施而提煉出的結構化實施方法，從定義實施方法策略到系統上線運維，包含了所有不可缺少的實施步驟，以保證減少用戶的實施風險，快速、高質量地實施ERP系統。PJM／AIM分為7個階段：建立實施策略、業務流程分析、設計解決方案、建立應用系統、上線準備、系統切換和運行維護，一個標準的ERP實施項目計劃如圖1所示。
圖1 ERP實施項目計劃示意圖
本文基于Oracle公司的PJM／AIM實施方法論，就ERP實施的7個階段進行分析，從企業作為ERP實施甲方的角度出發，詳細闡述企業在每個階段需要著重落實的工作和注意事項。
1 第一階段：建立實施策略
該階段的主要丁作包括建立以企業主要領導為首的項目實施領導小組，抽調各部門有關人員參加項目實施小組，制定項目目標、總體規劃、管理制度和獎懲措施，從戰略、業務、管理、技術等多角度全面應對ERP實施可能出現的問題。注意事項如下：
1.1 企業領導
ERP是一個管理系統，牽動全局，在實施過程中會觸及和影響一些部門或個人的既得利益，如果沒有“一把手”的參與、授權和協調，項目很難順利開展。所以說ERP是不折不扣的“一把手工程”，項日實施先從領導開始。
(1)成立項目領導小組，由企業一把手任組長，領導班子其他成員任組員，制定方針策略，進行全員動員。
(2)支持ERP在企業中獲得僅次于企業正常運營的第二位優先級，對業務流程重組直接拍板。在企業各場合重申支持決心。
(3)把ERP應用與企業經營發展戰略、推動企業管理現代化進程和企業全員業績考核有機結合，不要為了實施ERP而實施ERP，而是為了讓ERP服務企業而實施ERP。
1.2 中層領導
ERP實施不是一個“交鑰匙”工程，光靠外部實施公司是做不好項日的。企業必須親自參與實施。“只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的”。企業的中層領導是上下聯系的橋梁。經常深入基層與實際問題打交道，真正了解企業的實際情況，是ERP項目的“試鞋人”，
企業要把每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門負責人進行考核的重要指標，并由其參與業務流程重組，接觸ERP軟件，接觸新的管理理念，提出對ERP的看法，充分調動他們的積極性、發揮他們的創造性和主觀能動性，推動ERP的實施，從而真正發揮企業的主體意識。
1.3 關鍵用戶
ERP項目組是整個項目的中樞，項目組關鍵用戶在實施過程中起著“傳、幫、帶”的關鍵作用。傳，即將ERP思想及功能傳入企業，將業務知識傳給實施顧問；幫，即幫助制定業務流程及操作流程，幫助指定人員分工及明確職責，幫助跟進數據及監督項目進度，配合實施顧問工作；帶，即帶領部門人員收集數據，培訓最終用戶。系統上線后指導各部門正確使用系統開展業務。所以，企業組建項目組要認真謹慎：
(1)項目組組長必須是企業方的，業務能力和協調能力兼備，一般由信息化分管部門領導擔任。
(2)關鍵用戶必須是企業骨干，了解業務，學習能力強，有協作精神，
(3)關鍵用戶在項目建設過程中必須是全職的，否則，勢必無法兼顧，甚至兩頭皆失。
(4)關鍵用戶必須忠于企業，有奉獻精神，愿意與企業共發展。
1.4 風險控制
樹立項目風險理念和掌握項目風險控制策略是成功控制ERP實施風險的關鍵。只有通過積極的、主動的措施和方法來識別風險，才有效地規避風險、控制風險。風險控制主要體現在：
(1)目標預期風險。企業確定ERP實施目標和范同要盡量合理，對人、財、物、時間等因素有清晰而客觀的認識，要有定量目標，切忌盲目躍進，對將來可能遇到的困難要有充分準備。
(2)管理變革風險。ERP實施是一個管理項日，而非僅僅是一個IT項目。由于某些相關員工在企業中的責任、權利的變動，會引起種種對ERP實施的阻礙。可以說，順利轉變管理思想，在某種意義上是ERP系統成功實施的最關鍵的因素。因此，領導的推動、考核制度的出臺和行政手段的配合顯得格外重要。
(3)質量進度風險。企業必須制訂完備的項目計劃，實施過程中既要保證進度，還要具有靈活性，每個階段的工作由企業方驗收后方可進入下一階段。條件允許的企業可以引入第三方實施監理，協助企業在項目各關鍵節點驗收成果。
(4)內部環境風險。企業戰略的調整，資金政策、信息化目標和人事的變更都會對ERP系統的實施帶來風險，所以需要企業高層的持續支持，提供資源保障。
(5)外部風險。實施過程最忌人員變動頻繁。特別是實施方顧問的更換，應在合同中明文限制人員變動。
1.5 溝通管理
由于ERP的實施涉及企業、軟件提供商、ERP實施商等多方，各自代表不同的利益體，有不同的知識背景和處事方式，所面對的對象又是復雜的IT技術與管理變革，所以項目實施過程中出現的很多問題不是技術問題，而是溝通問題。所以，企業不能忽視溝通管理：
(1)溝通原則。盡量使用規范統一的語言：不要先人為主；先處理情緒，再進行溝通：溝通是雙向的，多聽少說，重復確認對方觀點；不表達不確定的觀點；難理解的觀點需要耐心講解，直到取得對方確認。
(2)沖突對待。溝通中的沖突是正常的，但應是善意的，處理方式可以是有妥協的，但也是有原則的。企業主體意識不能失去，實施公司的實施質量不能降格，企業內部各部門要以企業利益為重。
(3)具體做法。堅持項目組例會制度，定期召開視頻和音頻會議，應用企業內部論壇、內部即時通訊工具、OA協同辦公工具進行溝通等。
2 第二階段：業務流程分析
本階段工作主要是對企業的管理現狀進行“病疾診斷”，通過仔細的審視，找出業務流程中的弊端作為下個階段的優化對象。一般分為需求調研和需求分析兩個子階段。
2.1 需求調研
“細節決定成敗”，調研涉及解決方案的設計和一系列后續工作，必須謹慎對待。企業要配合實施公司在最短的時間內最有效地了解行業特征和企業情況，要注意：
(1)條件允許的企業可以投入人力自行整理業務流程、梳理管理需求，提出需求目標與實施公司探討；條件不具備的企業可以讓實施公司主導調研。在此基礎上雙方再溝通。
(2)落實計劃，統籌安排；提前落實調研提綱、對象、時間、地點、形式、資料、物資等。原則是不影響企業正常經營，提高效率。
(3)骨干參加，預習功課；企業方參加調研人員必須熟悉企業的實際情況、充分準備，不要因思路混亂影響調研效果。
(4)對實施公司提交的調研報告要簽字確認給予反饋，配合實施公司按照“緊要且重要、緊要不重要、重要不緊要、不緊要不重要”等原則篩選整理問題清單。
(5)在協助實施公司廣泛收集反映企業現狀第一手資料、單據、報表的同時，企業還要把握實施公司是否可以將敏感資料帶走。
2.2 需求分析
在需求調研的基礎上，企業和實施公司通過對企業業務流程梳理、描述，全面檢查自身，找出冗余、不增值業務流程，為下一步解決方案的設計創造條件，同時雙方明確企業對未來系統的需求。
(1)企業要充分考慮現實需求和未來發展需求之間的關系，從長遠考慮提出需求。要解決關鍵問題，不可能面面俱到。尊重實施公司開發成本。
(2)核心工作是差異分析，企業不僅要明白自己需要什么，還要爭取對“ERP能做什么”有認識。了解兩者差異，理性看待需求分析，量體裁衣。
(3)需求分析的成果用來指導實施，實施必須落實分析成果，不能需求分析是一回事，實施義是另一回事，前后兩張皮。
3 第三階段：設計解決方案
本階段工作主要是對上階段形成的調研結果“對癥下藥”，結合業務管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項進行梳理和分析，對目前每個管理業務流程提出未來業務藍圖。從而形成系統的解決方案，
3.1 藍圖設計
未來的系統是否符合企業業務需求和管理需求，能否在實際使用中給企業帶來工作效率的提高以及管理水平的提升，很大程度上都取決于未來業務藍圖的設計思路和質量。在該階段，企業應參與設計，因為實施公司對企業特點不了解，套用經驗模式作出的方案必定考慮不周，難以達到企業實際生產要求。應注意：
(1)提前安排內部人員參與軟件廠商提供的軟件系統標準功能培訓，參加系統原型測試，了解軟件能做什么，不能做什么。在方案討論中發揮主體意識，而不是被動地接受實施公司的方案，由實施公司牽著走。
(2)鼓勵中層領導參與方案討論，他們是企業的神經脈絡。最清楚基層情況，也可以從宏觀上把握項目范圍，對局部方案進行拍板。
(3)召開方案評審會，邀請行業專家、軟件商以及本企業分管領導等對解決方案進行可行性研究，把關方案質量。
3.2 流程重組
一般國內企業舊的管理模式是“面向結果”的管理，即生產部門只關心生產結果。對生產過程進行比較粗放的管理。ERP的管理模式是“面向過程”的管理，即對生產過程中的產、供、銷及其數量、質量進行精細化管理，因此，ERP實施給企業帶來的業務流程重組(BPR)是必然的，也是ERP效益的直接體現。
(1)重組目標：即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享以及各部門之間的高度協調。
(2)具體做法：一是合并同類項，對相似業務流程統一處理，避免信息重復采集，浪費資源；二是去除冗余、不增值業務流程，或使其邊緣化，不參與核心流程運作；三是對于效率低下但又不可缺少的業務流程進行重新設計。
(3)注意事項：企業要謹慎對待變革，不要因動作過大而給企業造成劇烈震蕩。還要在一定程度上堅持企業特色。因為那是企業生存之本。
3.3 二次開發
解決方案也許是對現行管理流程作一些調襤，直接套用所購買軟件系統中某些標準功能，也可能是對系統作一些定制的個性化開發(二次開發)。
(1)對于企業業務流程現狀和軟件功能有些出入的情況，堅持盡量使用系統標準功能原則。改變企業現狀以適應軟件。一方面是因為系統標準功能是軟件廠商和行業企業長期磨合總結出來的智慧結晶，另一方面標準功能經過了多年的測試和使用，穩定性強。
(2)對于標準功能不能還原企業業務流程的情況，應對軟進行二次開發。二次開發的模塊和功能應盡量獨立于原ERP標準系統，當以后系統版本更新時，二次開發的模塊和功能可以無須修改或者只需修改少量代碼便可繼續使用。
(3)企業盡量派信息化專員參與開發過程，監督實施公司開發文檔的交付，把握開發的總體思路，為日后自行運行維護打好基礎。
4 第四階段：建立應用系統
本階段主要落實前一階段擬訂的方案。管理上，企業進行分工調整、流程規范、方法統一、標準物料編碼建立、數據收集等工作。軟件上，實施公司進行系統初始化設置、二次開發等工作。
4.1 數據準備
“三分技術、七分管理、十二分數據”是ERP實施的箴言。ERP作為信息管理系統，一切以數據為基礎。數據是否完整、準確，直接影響系統的上線、系統的穩定和系統的生命周期。
(1)對數據采集人員進行充分的培訓，使其理解ERP系統對數據的要求，保證他們能夠對現有的數據按ERP收集模塊的格式重新進行整理和收集，從而保證數據采集工作按統一的口徑進行。
(2)流程和模式。企業數據收集應使用統一模板準備、收集數據、審核、完善數據、二次審核、簽字確認等完整科學的工作流程，而且為保障數據正確，應采用多次采集、動靜分開(先采集靜態數據再采集動態數據)的模式進行，降低風險。
4.2 物料編碼
建立一套科學完整的物料編碼體系是ERP系統標準化集成化的前提，也影響著項目實施的進度和質量。應注意：
(1)成立專項編碼小組，由項目組直接領導。編碼小組成員由實施顧問和企業從事信息編碼的內部人員共同組成，根據企業現有物料編碼體系，參考行業編碼原則，形成新物料編碼規則。
(2)編碼小組編寫并發布《物料編碼規范》，向基層員工普及新編碼規則并督促其盡快熟悉相關新編碼以及查詢新編碼的方法。
(3)編碼原則應反映分類，反映順序，盡可能簡短，盡量使用數字、長度一致，避免出現有異義的編碼等。
5 第五階段：上線準備
該階段是迎接ERP系統“上線大考”的沖刺階段，主要工作包括系統測試、用戶培訓、規范發布等。
5.l 最終用戶培訓
ERP實施是一項以人為本、全員參與的工作，用戶培訓應貫穿于ERP實施的全生命周期。培訓包括：企業領導層培訓、項目組關鍵用戶培訓和最終用戶培訓等。最終用戶培訓是培訓工作的重點，如果在系統正式投入使用前用戶不理解項目重要性或是不理解項目與自己崗位業務的關系，匆忙上機操作，將直接導致系統數據錯誤或者業務停滯。因此，組織培訓考試，發放ERP操作上崗證，定期組織基層員工與項目組溝通交流等工作必不可少，但企業首先要答復基層員工最關心的兩個問題：
(1)ERP系統沒有原來所使用的系統或者手工操作方便快捷，是不是不符合實際業務需要。企業員工一般是使用手工操作，也可能結合庫存、財務等單一功能的軟件操作，在使用ERP這樣新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得ERP沒有原來的操作方便快捷。應該承認，使用ERP軟件與手工操作或使用單一功能的軟件有很大區別，會造成一定的不便，但它更嚴格，更規整，看似很死板的地方，從管理的角度去解釋是非常必要的，而且可以提升企業管理效益和經濟效益。
(2)ERP與企業的普通員工有什么關系。企業領導要關注ERP給員工個人帶來的困難和機遇，向員工解釋要用長遠、發展的眼光來分析自己在企業的ERP變革浪潮中的地位和作用。ERP與個人的關系：一是企業管理的高效透明，為員丁，提供了滿意的工作及發展環境：二是只有企業的穩定發展才能保證員工的基本工作利益；三是提供機遇培養員工成為復合型人才；四是統一規范的業務流程，權責分明，降低了員工工作風險。
5.2 系統測試
系統測試主要分為單元測試、集成測試和用戶測試(UAT測試)。
(1)單元測試和集成測試的測試者是項目組關鍵用戶，前者驗證的每個模塊功能的功用性能，后者驗證的是高層規約設計，即各個模塊之間的數據流和控制流是否能通過接口順利傳遞，完成系統設計之功能。
(2)用戶測試的測試者是系統上線后的各業務操作人員，該項工作的核心就是用真實的數據模擬某幾條典型的業務流程進行系統試運行，對系統的穩定性進行測試，測試的對象不僅包括功能，還包括各種表單和報表。
(3)系統測試工作不可流于形式，企業人員要在該階段看到ERP系統的實效，堅定系統上線信心，而且要對其準確性、實用性、合理性等作出評估，使系統問題充分暴露，及時發現問題、解決問題，
5.3 流程規范
ERP系統是個閉環，上游業務處理不及時會影響下游業務，生產業務處理不及時會影響財務業務，信息孤島、只管一攤會導致系統無法正常運轉。所以，企業應發布《ERP系統操作規范與流程》，輔以考核制度，使其明確現實業務流程在系統中是如何流轉實現的，以及部門內部的日常工作和職責，部門間的分工協作等。
5.4上線檢查
此項T作包括統計業務處理點(操作人數)并為其配置相關軟件、設備、網絡；檢查各部門的ERP操作規范和相關制度，操作人員是否具備相應操作能力以及相應的崗位調整等。值得一提的是，企業應做好相關應急措施，如遇到系統操作大量并發或者硬件問題如何處理才能不影響生產等。
6 第六階段：系統切換
系統(測試環境)測試完畢并證實其系統是基本可行，即可開始正式向系統(生產環境)輸入靜態、動態數據，創建初態。定義參數，開始運行。
系統切換分3種模式：直接切換、分步切換和并行運行。直接切換，指立即停止舊系統使用新系統，風險大，要準備應急預案，適合員工素質較高、執行力較強的企業使用；分步切換，指舊系統的流程分批轉換到新系統，可靠性高，但數據容易出錯，不推薦；并行運行，指新、老系統(包括手工賬)并行運行幾個月，通過月結對賬來驗證新系統數據、流程的正確性，數據錯誤率最小，但用戶工作量增大。為保險起見，一般推薦企業用并行運行的方式進行系統切換。
7 第七階段：運行維護
系統上線只是ERP項目的起點而非終點。上線后因為運維問題而導致系統下線的例子比比皆是。所以企業必須強化ERP運行標準和管理制度，健全ERP運行支持體系，及時解決過渡時期系統運行可能出現的各種技術問題和管理問題，使系統逐步達到穩定，
7.1 單軌運行
由于新舊系統本身設計邏輯的差異而衍生的對賬工作會導致基層工作量加大，時間過長導致員工工作效率低下。再者。新系統遲遲不能單軌運行會造成企業員工信心不足，會打擊整個ERP項目建設的士氣，不利于今后項目建設工作的開展，因此并行期以1~3個月為宜。
7.2 運維策略
成立運維組織機構，明確運維人員權責，出臺運維管理辦法，建立一套完整和規范的運維流程，輔以相應的運維跟蹤制度和反饋機制。提供上下順暢溝通的綠色通道(專項維護網站、協同辦公系統等)，定期進行系統評估和總結等。
7.3 人才培養
外部顧問只能保證ERP系統“成功上線”，若想“上線成功”，企業必須培養鍛煉出一支自己的技術開發團隊。該團隊承擔著ERP系統深化應用后大量報表開發的任務，所以有條件的企業還應為技術開發人員提供進一步的培訓，增強他們的技術力量，保證未來系統的可擴展性。
ERP的實施是一項長期持續的工作，講究不斷更新、持續改善。企業應逐年穩步投入，以完善ERP等信息化建設為抓手。逐步帶動管理水平的不斷完善。最終實現企業整體運作水平的提高。
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本文標題：從企業的角度看ERP實施
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