隨著ERP的發展和在中國的普及，中國ERP軟件廠商的漸漸發展，ERP已經不是高不可測的外商強企的專利，而漸漸被中國企業所接受認可。從聯想、海爾ERP的率先嘗試，到一些中小型企業ERP的實施，“一把手”工程幾乎成了ERP的代名詞。這也表明人們也意識到企業高管的重視對ERP實施的重要性，可現實實施過程中，我們的企業“一把手”真正做到了這點嗎？
一、引言
ERP的實施一般要經過企業選型、項目調研、項目啟動、項目實施、項目驗收幾個階段。選型前，企業已經深知要上ERP的必然性，“不上ERP等死，上了ERP找死”的業界流行語已經深入人心，尤其企業老總想借ERP提升自身企業的管理水平，加強企業的控制與預測能力。他們寧可冒著“找死”的危險，也不想“等死”（雖然現實中ERP已沒有那么可怕），這足以顯示對其的決心與重視�？蛇@樣的重視維持住了嗎，在實施過程中遇到困難挺住了嗎？
選型后，項目啟動時，企業成立了項目小組，把實施ERP作為企業的重要事情來做。項目實施過程中，企業高管“充分放權”，一切事情交給項目負責人來做，自己照常忙自己的事情了。實施遇到困難時，項目負責人要請示卻得到了這樣的回答，“我這邊還有很多事情要做，你看著辦吧�！�，可真到出了問題，老總追問項目負責人“怎么回事，情況是怎么樣子的？”。到項目驗收付款時，吩咐項目負責人“你到具體部門評估下情況，給出評估標準與結論，付款事情再說�！痹谶@個過程中，企業高管卻只起到了被報告者，被動了解者的作用，而不是“主導、監督”。在項目啟動與驗收時，需要付款時，他們重視了；而在最重要的實施過程中，實施有難度、流程需重組時，而“只知其然，不知所以然”。這大概是在重視要支付的“項目款”，而沒有真正做到重視ERP實施。慎重支付項目款，這無可厚非，畢竟上ERP對一個企業來說也是一筆不小的投資。但是，既然決定上ERP，企業高管就應該把ERP實施重視起來，實現真正的“一把手”工程。
二、真正的“一把手”工程
一提到ERP，很多人都知道這是“一把手”工程，是企業高層必須要牽頭的。提到ERP的實施成敗的案例比比皆是，可一旦要上ERP，企業既然要下決心上了，“一把手工程”必須貫徹到底。
往往會有這樣的企業管理人員，起初上ERP時抱著滿腔熱情，感覺這是提升企業管理的重要時機。不錯，開始是要重視，可在以后的實施過程中更是要親歷親為，督促ERP的實施，而不是完全放權，自己便想垂拱而治。這也是一些ERP實施失敗的癥結所在。我認為，企業高管在ERP實施中應該做到以下幾點：
1. 實施的前期準備工作，成立ERP實施項目小組，并且內部責任明確，積極配合軟件實施方的實施工作。并配備2到3名技術人員，起到軟件實施方與企業業務操作人員的橋梁作用，承擔簡單的培訓工作，解決問題的任務。分析企業的組織管理機構，商討是否需要改進，這是ERP系統要構成整體的組織結構，也很重要。
2. 實施過程中，企業高管要及時了解實施情況，重點了解人員配合情況，是否需要人員變動，疏導企業人員觀念改變；業務流程的改變也應該引起重視，以往紙質單據流傳，現在通過系統能夠實現信息的“無障礙共享”，要強行力度推下去。
3. 執行力問題。執行力對一個企業的重要性在這里不用多說，它直接影響做事成效。企業人員當接觸到新事物，會有些抵觸心里，尤其在ERP上線初期要準備的數據很多，要改變的業務流程也很多，所以扭轉企業人員的觀念，提高企業人員的執行力就很重要。企業高層這時要多組織會議進行疏導員工心態，更要表明“必須要做”的決心，另外可以通過一些激勵措施，賞罰分明，加強執行力度。
4. 困難時刻要挺住。一句“不上ERP等死，上了ERP找死”在業界已經很流行了，這足以證明實施ERP的必然與艱難。由于ERP涉及到企業的方方面面，所以要上ERP確實不容易，所以企業高層也要有這方面的心里準備。當ERP業務上線時，老的系統要停掉、舊的業務流程要停用，這時有可能就會出現：下面倉庫因庫存不準無法領料，生產因無法領料而說要鬧停產等，這都需要“咬牙”挺過去的，就是要“長痛不如短痛”。
5. 注意協調各部門的人員。當上ERP遇到困難時，有些部門因工作方式改變會鬧情緒，甚至怎么抱怨ERP的不好。這時在項目負責人的協調不力的情況下，企業高管就要起到協調作用。
6. 高度重視ERP各項工作，及時總結項目實施情況。在實施過程中，不要把ERP的工作放在其他工作完成之后的事，要時刻記住：ERP項目工作就是正常工作，甚至是更重要的工作。這樣的事情在企業管理層、基層操作人員都很常見。“我現在工作很忙，等做完后有空再做這事情”這成為很多人推脫ERP工作的理由。ERP的前期數據準備、業務操作培訓都需要花些時間，也必須在一定時期內完成的，這對以后的ERP的成功實施非常重要。若到后來再補錄一些數據，或修改一些基礎設置會對數據準確性有很大影響，而且效率會很低。另外及時總結項目實施情況對于企業高層管理人員也很重要，可以全面把握整個項目的進度情況，及時總結實施成果及問題。
三、實施過程中應注意的細節
一個實施顧問對于一個企業的ERP實施作用是很重要，實施顧問憑著他的經驗以及對軟件的了解可以指導ERP的實施，但絕不是主導。這就如同“外因內因的關系”一樣，外因影響事物的發展，但始終不是主導因素。在ERP實施過程中，要積極配合實施顧問的工作，更要反映出本企業的一些實際情況，與實施顧問商討做出切實有效的方案。作為企業高層也要深切明白這關系，一旦實施遇到難關，不要一味地考慮軟件問題、實施顧問能力問題，而更多地應該從企業內部管理查找原因，對本企業內部人員需求也要做切實分析，因為ERP也不是萬能的，不能滿足你的一切需求。
這不是在推卸實施顧問的責任，若是軟件問題或是實施顧問指導問題，這肯定也要指出的。這里只是強調要理性地對待軟件的問題，以及企業自身的需求，我們沒有必要在選型后實施某軟件再去埋怨它的什么什么不好，這是在選型之前應該要做的。還有一點就是內部人員的需求，有些企業上了ERP，大部分人員都把“簡單易用”作為衡量標準，ERP也確實大大提高了他們的方便性，于是就有了各種各樣的需求要實現“自動化”，自動提示，自動報警之類的，而這些需求在大多ERP中是不能實現的。ERP的上線，也有可能增加部分操作人員的復雜程度，這是難避免的，因為ERP要實現各模塊的集成，一些業務就必須按流程做，才能夠對整體的業務進行統計分析，這是站在整體的角度考慮的。而一些局部操作人員只覺得自己的操作比以前手工繁瑣了，他并沒有看到與其他業務的關聯性。
本企業的ERP技術人員要起到橋梁作用。一方面，他們要接受實施顧問培訓的軟件知識，以及對本企業的業務點的講解；另一方面，他們要培訓下面操作人員的簡單操作，能夠解決一些各部門反饋的問題，并把不能解決的及時反饋到實施顧問那里。
四、結語
ERP實現了物流、資金流、信息流的合一，有效地解決了信息閉塞的問題，它也不是單單的軟件技術問題，涉及到的BPR（企業流程重組）至關重要，有效的軟件集成理念，向企業傳遞著先進的管理理念，組織結構扁平化，內部責任明確，以及增強企業執行力等。企業高管能夠重視這些ERP能夠給企業帶來全方位的提升，可這都是預期目標，更應該做的是如何重視ERP的實施過程，從而達到預期的效果。在面對前期準備工作的繁重時，要安排有序；在面對實施困難時，要切實分析；在面對人員情緒變化及調整時，要協調調動；而在面對反對言論時，則要鎮定自若，通觀大局。真正做到這些重視，“一把手”工程貫徹到底，才會迎來ERP成功實施、快速實施的春天。
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本文標題：將企業“一把手”ERP實施工程進行到底
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