隨著ERP的發展和在中國的普及,中國ERP軟件廠商的漸漸發展,ERP已經不是高不可測的外商強企的專利,而漸漸被中國企業所接受認可。從聯想、海爾ERP的率先嘗試,到一些中小型企業ERP的實施,“一把手”工程幾乎成了ERP的代名詞。這也表明人們也意識到企業高管的重視對ERP實施的重要性,可現實實施過程中,我們的企業“一把手”真正做到了這點嗎?
一、引言
ERP的實施一般要經過企業選型、項目調研、項目啟動、項目實施、項目驗收幾個階段。選型前,企業已經深知要上ERP的必然性,“不上ERP等死,上了ERP找死”的業界流行語已經深入人心,尤其企業老總想借ERP提升自身企業的管理水平,加強企業的控制與預測能力。他們寧可冒著“找死”的危險,也不想“等死”(雖然現實中ERP已沒有那么可怕),這足以顯示對其的決心與重視?蛇@樣的重視維持住了嗎,在實施過程中遇到困難挺住了嗎?
選型后,項目啟動時,企業成立了項目小組,把實施ERP作為企業的重要事情來做。項目實施過程中,企業高管“充分放權”,一切事情交給項目負責人來做,自己照常忙自己的事情了。實施遇到困難時,項目負責人要請示卻得到了這樣的回答,“我這邊還有很多事情要做,你看著辦吧!,可真到出了問題,老總追問項目負責人“怎么回事,情況是怎么樣子的?”。到項目驗收付款時,吩咐項目負責人“你到具體部門評估下情況,給出評估標準與結論,付款事情再說!痹谶@個過程中,企業高管卻只起到了被報告者,被動了解者的作用,而不是“主導、監督”。在項目啟動與驗收時,需要付款時,他們重視了;而在最重要的實施過程中,實施有難度、流程需重組時,而“只知其然,不知所以然”。這大概是在重視要支付的“項目款”,而沒有真正做到重視ERP實施。慎重支付項目款,這無可厚非,畢竟上ERP對一個企業來說也是一筆不小的投資。但是,既然決定上ERP,企業高管就應該把ERP實施重視起來,實現真正的“一把手”工程。
二、真正的“一把手”工程
一提到ERP,很多人都知道這是“一把手”工程,是企業高層必須要牽頭的。提到ERP的實施成敗的案例比比皆是,可一旦要上ERP,企業既然要下決心上了,“一把手工程”必須貫徹到底。
往往會有這樣的企業管理人員,起初上ERP時抱著滿腔熱情,感覺這是提升企業管理的重要時機。不錯,開始是要重視,可在以后的實施過程中更是要親歷親為,督促ERP的實施,而不是完全放權,自己便想垂拱而治。這也是一些ERP實施失敗的癥結所在。我認為,企業高管在ERP實施中應該做到以下幾點:
1. 實施的前期準備工作,成立ERP實施項目小組,并且內部責任明確,積極配合軟件實施方的實施工作。并配備2到3名技術人員,起到軟件實施方與企業業務操作人員的橋梁作用,承擔簡單的培訓工作,解決問題的任務。分析企業的組織管理機構,商討是否需要改進,這是ERP系統要構成整體的組織結構,也很重要。
2. 實施過程中,企業高管要及時了解實施情況,重點了解人員配合情況,是否需要人員變動,疏導企業人員觀念改變;業務流程的改變也應該引起重視,以往紙質單據流傳,現在通過系統能夠實現信息的“無障礙共享”,要強行力度推下去。
3. 執行力問題。執行力對一個企業的重要性在這里不用多說,它直接影響做事成效。企業人員當接觸到新事物,會有些抵觸心里,尤其在ERP上線初期要準備的數據很多,要改變的業務流程也很多,所以扭轉企業人員的觀念,提高企業人員的執行力就很重要。企業高層這時要多組織會議進行疏導員工心態,更要表明“必須要做”的決心,另外可以通過一些激勵措施,賞罰分明,加強執行力度。
4. 困難時刻要挺住。一句“不上ERP等死,上了ERP找死”在業界已經很流行了,這足以證明實施ERP的必然與艱難。由于ERP涉及到企業的方方面面,所以要上ERP確實不容易,所以企業高層也要有這方面的心里準備。當ERP業務上線時,老的系統要停掉、舊的業務流程要停用,這時有可能就會出現:下面倉庫因庫存不準無法領料,生產因無法領料而說要鬧停產等,這都需要“咬牙”挺過去的,就是要“長痛不如短痛”。
5. 注意協調各部門的人員。當上ERP遇到困難時,有些部門因工作方式改變會鬧情緒,甚至怎么抱怨ERP的不好。這時在項目負責人的協調不力的情況下,企業高管就要起到協調作用。
6. 高度重視ERP各項工作,及時總結項目實施情況。在實施過程中,不要把ERP的工作放在其他工作完成之后的事,要時刻記住:ERP項目工作就是正常工作,甚至是更重要的工作。這樣的事情在企業管理層、基層操作人員都很常見。“我現在工作很忙,等做完后有空再做這事情”這成為很多人推脫ERP工作的理由。ERP的前期數據準備、業務操作培訓都需要花些時間,也必須在一定時期內完成的,這對以后的ERP的成功實施非常重要。若到后來再補錄一些數據,或修改一些基礎設置會對數據準確性有很大影響,而且效率會很低。另外及時總結項目實施情況對于企業高層管理人員也很重要,可以全面把握整個項目的進度情況,及時總結實施成果及問題。
三、實施過程中應注意的細節
一個實施顧問對于一個企業的ERP實施作用是很重要,實施顧問憑著他的經驗以及對軟件的了解可以指導ERP的實施,但絕不是主導。這就如同“外因內因的關系”一樣,外因影響事物的發展,但始終不是主導因素。在ERP實施過程中,要積極配合實施顧問的工作,更要反映出本企業的一些實際情況,與實施顧問商討做出切實有效的方案。作為企業高層也要深切明白這關系,一旦實施遇到難關,不要一味地考慮軟件問題、實施顧問能力問題,而更多地應該從企業內部管理查找原因,對本企業內部人員需求也要做切實分析,因為ERP也不是萬能的,不能滿足你的一切需求。
這不是在推卸實施顧問的責任,若是軟件問題或是實施顧問指導問題,這肯定也要指出的。這里只是強調要理性地對待軟件的問題,以及企業自身的需求,我們沒有必要在選型后實施某軟件再去埋怨它的什么什么不好,這是在選型之前應該要做的。還有一點就是內部人員的需求,有些企業上了ERP,大部分人員都把“簡單易用”作為衡量標準,ERP也確實大大提高了他們的方便性,于是就有了各種各樣的需求要實現“自動化”,自動提示,自動報警之類的,而這些需求在大多ERP中是不能實現的。ERP的上線,也有可能增加部分操作人員的復雜程度,這是難避免的,因為ERP要實現各模塊的集成,一些業務就必須按流程做,才能夠對整體的業務進行統計分析,這是站在整體的角度考慮的。而一些局部操作人員只覺得自己的操作比以前手工繁瑣了,他并沒有看到與其他業務的關聯性。
本企業的ERP技術人員要起到橋梁作用。一方面,他們要接受實施顧問培訓的軟件知識,以及對本企業的業務點的講解;另一方面,他們要培訓下面操作人員的簡單操作,能夠解決一些各部門反饋的問題,并把不能解決的及時反饋到實施顧問那里。
四、結語
ERP實現了物流、資金流、信息流的合一,有效地解決了信息閉塞的問題,它也不是單單的軟件技術問題,涉及到的BPR(企業流程重組)至關重要,有效的軟件集成理念,向企業傳遞著先進的管理理念,組織結構扁平化,內部責任明確,以及增強企業執行力等。企業高管能夠重視這些ERP能夠給企業帶來全方位的提升,可這都是預期目標,更應該做的是如何重視ERP的實施過程,從而達到預期的效果。在面對前期準備工作的繁重時,要安排有序;在面對實施困難時,要切實分析;在面對人員情緒變化及調整時,要協調調動;而在面對反對言論時,則要鎮定自若,通觀大局。真正做到這些重視,“一把手”工程貫徹到底,才會迎來ERP成功實施、快速實施的春天。
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本文標題:將企業“一把手”ERP實施工程進行到底
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