企業資源規劃（EntERPrise resource planning）是在MRPII的基礎上，通過反饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需要和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，體現完全按用戶需要進行經營管理的一種全新的管理方法。實施該項目涉及到企業不同崗位人員、不同職位人員，業務跨部門交叉多，實施難度可想而知，那么怎么才能抓住項目的選型、合同簽訂、實施及驗收等全過程的關鍵點，確保項目順利實施呢？
一、在選型方面，確定好選型隊伍，采用現場試用方式檢驗軟件以及貨比三家，學會取舍，定能選擇一款適合或比較適合企業的軟件
企業資源規劃項目說到底是用軟件實現你的想法，完成企業在財務、生產、物流、人事等各個環節的應用，且這些環節間相互流動，互為補充。在選型上要做到以下幾點：
1 切忌只有信息化人員參加的選型隊伍
僅僅依賴信息化人員是不能做好選型工作的，因此，在選型上切忌只有信息化人員參加，而是要囊括企業核心業務的核心人員共同組成評審團一起參與軟件選型，這樣才能形成企業的合力，發揮各自的優勢，信息化人員可以對軟件的整體架構、數據庫、后臺維護等技術保障方面做一了解，而核心業務的核心人員可以對軟件本身的業務流轉操作結合企業自身的業務流程做一對比分析，從而判斷哪一種更優更適合企業應用。
2 把現場安裝搭建環境作為投標的重要條款
“實踐是檢驗真理的唯一標準”千真萬確，試想任何一家企業選擇軟件產品，必然會邀請廠商進行軟件演示，往往廠商事先會準備一套簡單再不能簡單的數據，按照其的軟件功能流程給企業進行講解，企業的人員往往看著“心花怒放”，似乎這就是自己想要的功能，請不要著急，建議可以的話要求每一家廠商把他們的產品安裝在企業自身網絡環境里，自己錄入一些實際數據，自己實際走一走這些流程，相信經過一段時間的應用，自己的話語會很多，不會有“抬頭看”、“仰望”甚至“崇拜”廠商的感覺，自己也可以對這些產品真正的運轉有一了解。當然我說的這些如果你事后再找這些廠商，估計哪一個廠商也懶得費這些勁兒，所以一定要把這部分內容寫到招標方案中，讓這一條成為廠商投標的必要條款。
3 擦亮眼睛，找到閃光點，學會取舍
任何軟件公司的產品能夠存活，立足于市場，必然有他的長處和優勢，因此在選型時要擦亮眼睛，練就“火眼金金”，找到每一產品的閃光點，一一進行提煉，形成各家公司的對比分析表，結合企業自身實際需求，進行取舍，列出選型重點，全面分析，找準企業的實際需求，唯有適合的才是昀好的。
二、在合同文本方面，面試廠商的項目經理將其寫入合同，明確實施人員現場工作天數，有效保障項目實施的人力資源
1 面試合同中的廠商項目經理，把其寫入合同
選型結束確定廠商后下一輪基本就是合同簽訂了，合同簽訂是這些當中至關重要的環節，是涉及到項目成敗的關鍵環節之一。在合同簽訂時，要注意廠商指定的項目經理是誰，具有何等背景，在廠商中運籌資源的能力，可以看得出廠商對此項目的重視程度，另一方面企業自身也要對該項目經理進行面試，具體了解其真實背景。因為企業資源規劃項目涉及的內容廣，而軟件公司人員流動頻繁，當企業遇到實際需求需要修改或者流程優化時，一個具有豐富實施背景的項目經理會給你提出很多好的建議和實施方法；而且一個好的項目經理在廠商中具有較高的地位，駕馭廠商內部統籌協調各類資源會比較順手，企業的項目也會受益良多；同樣一個優秀的項目經理自身見多識廣，會抓住項目的關鍵之處，可以使項目實施少走彎路。在合同簽訂時，已經明確了廠商的項目經理，企業自身同樣也需要配備具有一定職位的項目經理，負責整個項目實施。
2 明確實施天數，確保項目人員資源保障
眾所周知，這些信息技術公司人力成本就是昀大的費用開支，加之人員精干，因此會想方設法控制人員頻繁外出長期撲到某一項目上，尤其是項目實施周期較長時。因此，在合同中可以分階段明確實施人員到現場的有效工作天數，首先從人力資源上給予項目實施一定的保障。
三、組織實施時，要抓住黃金期保核心功能實現，該用“一把手”就必須用，合理定位自身需求
1 抓住黃金實施期，確保核心功能實現
企業資源規劃項目實施涉及的周期不是一個月兩個月的，即便如此，企業也必須抓住項目實施的黃金期，黃金期也就是在廠商心里你這個項目實施成敗對他很關鍵，目前被列為廠商的重點關注項目，企業自身也看得出廠商正投入大量的人力確保該項目，這就是黃金期。這期間很寶貴，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到該項目的實施中。當然作為一個企業，自身實際的生產經營工作是不能耽誤的，但是一定要統籌好這兩者的關系，以免后期“叫天天不靈”，只利用黃金期完成“雞毛蒜皮”的簡單功能，而且要盡可能的大力縮短前期數據準備時間，因為數據準備不全，就無法在系統中運行，就無法真正體現、發揮和檢測軟件的功能，往往這樣耽誤企業自身，拖累廠商，必然無形中延長實施周期，加大實施成本，昀后導致雙方“筋疲力盡”。
2 該用“一把手”就必須用
相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正確認識“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的親臨現場親自指揮，這就看企業的項目經理如何應用好“一把手”這個大旗，如何做到“大樹底下好乘涼”，所以企業的項目經理在實施項目時也必須講求策略，該把“一把手”搬出來就得搬出來，畢竟自己面對的是眾多領導，需要“一把手”為自己撐腰，為自己搖旗吶喊，涉及到各自利益時由“一把手”震懾擺平，顯現出“一把手”對項目經理的完全支持、絕對支持，在以后的項目推進中才能順利前行！
3 合理定位自己的需求，以免軟件“漏洞百出”
任何一個軟件都不是包羅萬象的，尤其是購置的標準產品，因為不是基于企業每一個需求原原本本開發的，所以其中的功能必然會有一些不能與企業實際一模一樣，而企業為了實際應用，可能會提出需求，要求廠商予以修改，殊不知看似改一個菜單或一個流程，但是可能修改了軟件的重要部分，在短期沒有特殊業務的情況下是看不出來的，而往往出了問題，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者軟件程序員也不一定會在修改時想的面面俱到，測試人員亦如此，這樣必然導致“錯了改，改了錯，錯了再改”的反復現象，因此，企業在提出自己需求時，一定要慎之又慎！
四、以企業自身看得見的應用效果作為項目驗收的主要依據
實施完了，之后一個階段當然就是驗收，按照降低庫存提高管理效率等等作為驗收標準，估計短期內廠商都驗收不了，因為本身這些都是指標不易衡量，不好界定是否是通過項目實施完成的，所以企業還是要切合實際，商議驗收事宜。用過企業資源規劃軟件的人都知道，他的功能很強大，模塊就有幾十個，累計的菜單就更不用說了，對于企業可能只用了符合他業務流程和實際需求的功能，所以驗收時，不可按照模塊下一一對應菜單的方式驗收，這樣不僅廠商難受，作為企業實施人員也必將難以收場，這就好比微軟的 word產品我們再熟悉不過了，他的功能他的菜單你又用了多少呢，總不能因為你沒有用，就給他判定為驗收不合格吧，因此說，企業資源規劃項目應當按照項目對待，從宏觀出發，以企業核心流程為重，以企業看得見的內容為基礎驗收出發點，不要過分的苛求每一個菜單每一個窗口甚至每一個按鈕的應用。
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本文標題：如何保障ERP項目順利實施
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