目前世界水泥貿易的一個趨勢是，發達國家及各大跨國公司將大規模地把水泥生產和銷售引向發展中國家。國外和港臺地區大型水泥(投資)公司以及一些國際金融機構也很看好中國水泥市場前景，法國的拉法基、德國的海得堡、瑞士的豪西姆、臺灣水泥等大型水泥集團以及一些國際金融機構，紛紛進入中國市場。隨著越來越多境外投資機構把目光投向中國水泥領域，中國的部分水泥企業將有可能面臨被外資企業收購、兼并、甚至破產倒閉的局面。隨著經濟全球化和網絡信息的發展，中國水泥企業的經營和管理環境發生了前所未有的變革，如何在新的競爭環境下生存發展，提高自身的競爭力是中國水泥企業特別是中小型水泥企業迫切需要解決的問題。而目前實施ERP管理成為很多大型水泥企業優化管理模式，降低生產成本提高市場競爭力的一種主要方式，但是中小水泥企業實施ERP模式的很少，如何實施ERP管理，成為其亟待解決的問題。
一、中國水泥企業實施ERP狀況
20世紀90年代，體現企業管理整體資源的管理思想ERP(Enterprise Resources Planning)管理模式出現，并在廣大的企業中廣泛使用。ERP系統是在制造資源計劃(MRPⅡ)的基礎上產生的，是一個面向供需鏈管理(supply chain Management)的管理信息集成。ERP除了傳統MRPⅡ系統的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理(供需鏈上供、產、需各個環節之間都有運輸和倉儲的管理問題)；支持在線分析處理(Online Analytical Processing，0LAP)、售后服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產類型或混合型制造企業，匯合了離散型生產、流水作業生產和流程型生產的特點；支持遠程通信、web／Internet／Intranet，Extranet、電子商務(E-commerce、E-business)、電子數據交換(EDI)；支持工作流(業務流程)動態模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業資本運行和投資管理、各種法規及標準管理等。當前一些ERP軟件的功能已經遠遠超出了制造業的應用范圍，成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業管理信息系統。但是，制造業仍然是ERP系統的基本應用對象。
目前，國內已有很多大型水泥生產企業開始了ERP系統管理，如廣州越秀水泥集團有限公司實施了Oracle ERP系統、湖北華新水泥股份有限公司采用了金蝶國際軟件集團公司的ERP系統、江西亞東水泥有限公司實施了SAP系統等。但是，大多數中小型水泥企業并未開始ERP的實施，更有的企業都沒有實施ERP的想法。國內水泥企業信息化建設總體上還處于初期發展階段，大多數水泥企業對業務管理信息化的重視不足，還未建立起生產、銷售、庫存、采購和財務、人事等一體化的綜合管理系統，基本上僅停留在單一系統、單一部門的層面上，信息不能集成和共享，ERP等綜合管理系統的應用極不成熟，知識管理與創新平臺更是少見，目前僅有約24.3％的水泥企業實施了ERP系統，32.4％正在規劃和實施，甚至在硬件配備方面也相對落后，多數企業的百人計算機擁有量低于5臺。如何推進中小型水泥企業ERP管理模式的實施，對中小企業的長期持續發展和提高競爭力有著非常重要的意義。
二、中小型水泥企業實施ERP的制約因素
1．外部限制因素。首先，中小水泥企業所處的供應鏈環境對其實施ERP產生局限性。中小型水泥企業供應鏈結構和規范程度會不高，這樣就會很大程度上影響企業ERP項目實施的效果。供應鏈上游供應商的可靠程度，供應鏈下游需求信息的可靠程度和及時反饋程度，都會影響實施企業對ERP的運行效果。因此，這些都會對企業考慮引入ERP的決策時產生消極影響。其次，來自軟件公司提供的ERP軟件產品及咨詢對中小水泥企業管理的適應性比較差。國外軟件商提供的ERP產品雖然理念、模式和技術上非常先進和成熟，但不夠本地化，同時系統對業內部基礎管理和基礎數據要求很高，實施難度大。國內ERP軟件供應商雖能提供更加本地化的服務，價格上也相對便宜，但是在技術、經驗和應用實踐上與國外軟件公司相比還存在著一定的差距，同時很少有企業考慮被服務企業的長期發展。最后，由于中國的ERP供應市場不成熟導致市場評價效果不佳。有些軟件供應商不具備實施ERP項目的能力，為了單純追求利潤，根本不考慮其產品是否適合企業的實際情況都拼命推銷給用戶，在項目實施過程中缺乏實施能力，給用戶帶來實施困難，導致效果不佳、后續實施工作無法開展等問題，最終使得很多用戶對ERP失去了信心。
2．內部限制因素。(1)中小水泥企業管理者很少有實施ERP觀念，項目資金受限。ERP項目是一把手工程，成功的關鍵是企業最高領導層的參與和支持，企業員工對于新系統的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程，對基層員工的培訓工作量巨大，可能大大的加重他們的工作，就會產生強烈的抵觸情緒，需要企業領導真正意識到ERP的重要性，能夠在根本上推動和促進項目的實施進程。中小企業引進ERP系統通常需要大量的資金投入，這些投入不僅包括初期的一次性投入，而且還包括運營過程中的人員培訓費用、系統維護費用和系統升級費用，這些都要求企業在ERP項目資金投入方面有一定的保障。而對于相關的項目由于管理者沒有對ERP的概念或者開始實施時沒有對項目資金的長期估算，導致實施過程中出現問題。(2)企業管理水平比較低，信息數據基礎薄弱，生產過程穩定性和流程化水平差。由于ERP系統的實施是建立在較好的管理基礎之上的，因此企業必須有一套完善的規章制度和一套完善、準確的數據資料。企業應用ERP進行有效管理需要大量的原始數據，然而，中小水泥企業普遍缺乏這些數據或者準確性和時效性較差。ERP系統的正常運行有賴于生產穩定運行及信息流暢傳遞，但是中小水泥企業的生產過程經常由于質量事故，如設備故障、加工誤差而停頓，企業管理者很大的精力用于處理物流的重新啟動問題，使得整個生產過程經常無法按預定計劃運行，處于不可控制的狀態，致使ERP系統無法正常運行。ERP新系統的實施實際是業務流程進行整體的再設計和優化，而變革的內容取決于企業當前的管理水平和管理模式與ERP系統管理基準之間的差距，而目前中小水泥企業管理水平還比較低，所以導致實施難度很大。ERP系統運行的基礎是具有準確和完整的基礎數據，然而，根據相關調查結果表明，大部分中小水泥企業都存在基礎數據不滿足要求的問題。(3)中小水泥企業自身缺乏主體意識，缺少必要的技術人才。很多中小水泥企業在實施ERP的過程中往往缺乏主體意識，以為軟件公司和咨詢公司是項目的主角，對其過度依賴，如果選擇的合作方不負責任，急于甩手或交工，就有可能給企業帶來只要合作方一撤出，系統的運行就出現問題甚至項目流產的風險。ERP系統的實施并不只是計算機專業人員的事情，它涉及到企業的各個管理部門和各個管理層次。因此，企業必須有一支知識結構合理、技術水平較高的專業人才隊伍，以保證系統正常運行和維護管理及擴展工作。
三、推進中小水泥企業ERP實施的建議
1．企業領導重視ERP項目，審慎選擇供應商。
ERP項目是一把手工程，只有企業最高領導層要積極參與和支持才能推進項目的順利實施，必要時親自掛帥項目實施小組。企業高層管理人員也必須認識到ERP的實施風險，認識到可控成本和不可控成本的存在，并且運用管理技術減少成本，控制風險。而且ERP的管理思想是固化在ERP軟件上的，中小水泥企業有其特殊性，因此符合企業實際的軟件是保證實施成功的重要條件。通常可采取訪問同行業用戶、觀摩演示模擬測試、訪問軟件公司用戶和綜合考慮預選軟件相結合等方法來最終確定軟件。負責的供應商會提供合適優質的軟件和相應的配套服務，這就為項目的實施提供了安全保障。
2．企業要優化管理，變革流程。
由于ERP系統的實施是建立在較好的管理基礎之上的，然而目前大多數中小水泥企業管理水平還比較低，管理基礎還很薄弱，所以企業首先要做好在ERP系統的實施過程中最關鍵、最核心的部分就是對中小企業流程的變革。ERP的實施并不是僅僅將中小企業原有的管理體系、運作機制簡單地進行計算機化，而是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，要對企業原有的業務流程進行全面的調研、分析，總結出其中合理的部分給予保留，而對不太合理的部分進行改善甚至是完全拋棄，然后用IT技術來實現管理模式，從而提高企業經營管理效益，實現企業流程重組、結構變革與軟件系統的協調統一。
3．做好數據準備及人才培訓培養工作。
ERP的實施依賴于準確、及時和完善的數據。ERP系統的實施負責人應該明確各部門人員在數據資料方面的分工，把責任落實到具體操作人員。具體操作人員要對錄入到ERP系統的數據資料經常進行核對，對存在錯誤的地方及時進行修正，對企業新發生的業務數據要盡快錄入到ERP系統中保持數據資料的動態性以免資料滯后影響系統準確運行。培訓是成功實施ERP系統的重要手段。ERP系統的實施并不只是計算機專業人員的事情，涉及到企業的各個管理部門和各個管理層次。因此，企業必須有一支知識結構合理、技術水平較高的專業人才隊伍，以保證系統正常運行和維護管理及擴展工作。通過培訓使企業的各級管理人員和員工明確什么是ERP，它的實施將給企業帶來哪些變化，而且明確實施ERP后各個崗位的人員如何進行新的工作方式。
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