2010年7月2日，主題為“經濟復蘇時期的兩化融合之道”的e-works2010（第七屆）中國制造業管理信息化大會在濟南成功召開，本人有幸主持了下午“ERP實施與深化應用”分論壇，并結合企業管理信息化應用的現狀做了“制造業ERP深化應用剖析”的主題發言，在發言中提到了關于ERP應用的六點反思，現分享如下：
e-works咨詢總監 李翔
一、企業管理信息化應用現狀分析
去年的金融危機包括今年的經濟復蘇，我最想分享給大家的是巴菲特的一句話“只有到潮水退去的時候，才知道是誰在裸游”。這也就是說決定的關鍵因素還是在于內因，雖然經濟危機給廣大的企業帶來了巨大的沖擊，但是我們也看到那些真正具有核心競爭優勢的企業卻獲得了迅速發展的機會，有的企業甚至實現了100%以上的增長，對于這些企業而言他希望的是暴風雨來得更猛烈些吧！
反觀這些企業的特質，不難發現一點信息化已經成為其不可或缺的一部分，因為信息化的應用可以有效的規范管理，提升管理效率。但回看我們的信息化的應用實際，廣大企業的應用現狀并不容樂觀，e-works每兩年都會對企業的信息化應用現狀進行深入的調研，通過大量的一手數據來獲得企業的應用現狀，這是2008年底e-works在調研381家企業后獲得的信息，大家可以看到，通過多年的推廣普及，信息化的應有已經有了較好的發展，尤其是在ERP和OA的應用上。
但同時，我們不難發現企業的應用并不是很深，以ERP為例，企業往往僅用到了ERP功能的30~40%，而且是以基本的物流應用為主，涉及到企業生產管理等核心的應用較少，同時應用的效果也相對較差（詳情可參見《2009年中國制造業信息化投資趨勢研究報告》，或致電e-works）。這個數據不僅僅是國內這樣的，Aberdeen公司也曾經發布過類似的報告，從全球企業的應用來看也反映了現有系統應用不足的現狀。
因此企業在考慮深化應用的時候，首先不要去考慮我購買一個什么系統，而是要考慮我現有的系統如何實現深化應用，如何將其功能應用發揮到極致。
二、關于ERP深化應用的反思
下面就ERP的深化應用提出如下的反思。
反思1：產品
既然制造業的核心是圍繞著制造“產品”為核心，那么我們就先來看看“產品”。隨著客戶個性化需求的不斷提升，產品的個性化要求也越來越高。企業實現產品個性化需求方面的現狀是什么呢？就是不斷的“創造”新的產品，而這種創造是在迅速增加產品零部件數量的基礎上而產生，據歐洲某權威機構的統計數據顯示，每增加一個零部件，產品的成本要增加到250到500歐元，e-works在2008年貴州舉辦的PLM培訓班上某企業分享了他們內部的統計數據，每增加一個零部件，產品的成本將增加20000人民幣。
因此，我在聽到企業介紹ERP應用效果的時候，往往會很自豪地說，我們的ERP系統中已經管理了幾萬、甚至是幾十萬的物料信息。我往往會反問的是，為什么我們需要管理這么多的物料信息？這其中有多少物料是一次性的，有多少物料3年甚至是5年都沒有再應用過？
因此企業在進行ERP深化應用的時候，要跳出ERP的框框，回歸到企業的研發上，我們的研發部門每天會“創新”出多少零部件，而這些零部件是否真正的需要“創新”？尤其是在三維CAD技術廣泛應用的今天更值得反思，如果企業PDM應用不深，查找一個零部件比畫一個零部件費的功夫要多，同時一個新的零部件“畫”出來了，帶來的是一系列的連鎖反應，模具、量具等都要同等的增加，并且對產品質量的管控也帶來了麻煩。
改變這一現狀的核心就是要將“大批量定制”的核心思路灌輸到企業的研發、管理等部門，通過“以最小的內部多樣化來實現最大的外部多樣化”來實現個性化產品的創新！國內已經有企業看到了這個問題，例如國內某家電企業的總裁就提出了未來三年的發展思路就是要在現有零部件數量降低50%的基礎上實現產品類型3倍的增長目標，試想如果該企業真正實現了這個目標，其產品的質量、價格等優勢是何其明顯？要實現這些目標信息系統的深化應用思路就需要進行徹底的改變。
反思2：計劃
在座的各位如果對ERP的理念有基本理解的話，都知道ERP的核心是圍繞著計劃來實現的，但反觀剛才我們的調查數據，不難看到已經應用了生產計劃管理的企業不到50%，而且應用的效果一般。
如何實施計劃？是我及我的團隊在給企業進行咨詢過程中碰到ERP深化應用中比較突出的問題。而企業沒有應用ERP中的計劃體系的原因有很多，主要集中在：
·需求變更頻繁
·軟件功能弱，不能實現有線能力平衡
·軟件修改麻煩，計劃調整沒有EXECL調整來得快
·基礎數據不準確
·……
總之問題很多，因此沒有應用，還是在手工狀態下用EXCEL進行管理。
我想說的是，ERP在計劃理念上的核心，除了提出了一系列的算法規則外，更為關鍵的是計劃一體化管理，也就是由生產計劃產生物料需求計劃，從而產生采購計劃、生產計劃、外協計劃等系列計劃，一個計劃的變化會對關聯計劃帶來改變，而EXCEL管理計劃是很難實現一體化管理的。
因此我們給企業建議的是，首先拋開軟件功能上可能存在的缺陷（不少軟件僅僅支持無限產能），在理念上樹立一體化計劃的概念，在ERP系統中進行維護，計劃調整也在系統中進行維護，從單個系統的修改來看，不見得比EXCEL靈活、效率更高，但從整個計劃體系來看，計劃的編制效率和維護上卻發生了巨大的變化。這不改變管理者的工作思路，僅僅是實現了計劃管理平臺的轉化而已，2008年底我們曾經咨詢的一家企業，通過我們的評估，就建議他們將計劃在ERP中進行管理，同時企業將ERP的負責人調去管計劃，每天開調度會，各業務部門就直接計劃在系統中進行調整，同時在入庫等關鍵環節進行嚴格把控，通過一年的運營，計劃在ERP中整理得很順利。
當然這在ERP的理論體系中用得并不深，因為沒有進行產能平衡等，更不用說高級生產排程等。要做到這些，是需要與企業的管理精細化水平緊密相關，如采購提前期、最低庫存、工時信息、材料信息、設備信息等。同時這些大量的基礎數據信息如何維護，保持其準確性、及時性也是非常關鍵的，否則IT系統會將“不良的”數據信息不折不扣的執行到位。因此如果我們企業沒有走出計劃的第一步，用系統真正代替手工，希望一步到位是不切實際的。
提到計劃體系，就不得不提MES，今年4月份我們在武漢舉辦了MES的年會，會后有不少企業的領導熱血沸騰地找到e-works，認為找到了解決計劃管理的救命稻草，希望通過MES的實施來實現計劃的管理。我給他們潑了盆冷水，如果在ERP中沒有將計劃管住，想通過MES的實施來實現計劃的管理，這只能是癡人說夢，無外乎是又多增加了一個新的信息孤島（當然用MES來解決其他問題是另當別論）。
反思3：數據采集
剛才我一直談的是開環的計劃體系，但要實現計劃的一體化管理，實現閉環的MRP是關鍵，而實現閉環的MRP的核心就是相關信息的及時反饋，傳統手工錄入的方式產生了相關管理員的錄入工作強度大、數據錄入不及時、數據準確性差等問題。因此，隨著相關硬件技術的不斷成熟，費用不斷趨于合理化，我們完全可以借助條碼技術（一維條碼、二維條碼）、甚至是RFID技術等解決數據采集的問題，從而有效解決數據信息的準確性和及時性的問題，實現閉環MRP的有效管理。
反思4：流程
今天上午七個演講嘉賓在最后的圓桌討論中，都從不同角度談到了規劃對企業信息化實施的關鍵作用，但如何去進行規劃？規劃的結果如何與企業的戰略相匹配？這是一個值得反思的問題？
公司的發展是靠戰略來發展，而戰略是靠一系列的業務流程來進行支撐，而業務流程的描述不是一個簡單的“鏈狀結構”，而是一個“分層的網狀結構”，“網狀結構”的交點對應的是管理功能，他們相互關聯，相互作用，因此對于流程的描述應該采取如“地圖”的描述方式和顯示方式，根據不同的顯示比例來顯示不同的流程精細度——也就是分層表示。在業務流程描述清楚后，才是考慮IT系統對流程的支撐。IT系統實施完成后，要對業務進行監控，提出流程優化的建議，而業務流程優化的建議要與企業的發展戰略相匹配，通過模擬可行后，再回到IT系統本身。
此外，企業在運作過程中有很多跨業務部門、跨系統的流程如何來管理？目前不少供應商提出了BPM解決方案，可以實現跨系統的業務流程整合，值得大家關注。
反思5：集成
目前企業在進行信息集成的時候，往往是通過系統之間對寫接口的方式來實現，這樣的集成方式在系統不多的時候是可行的，但是系統多了后集成的維護是不可能完成的任務。因此談到信息系統之間的集成，有不同的集成模式，剛才所提到通過業務流程管理工具是實現集成的一種方式。根據企業的需求不同，集成有不同的模式。
即有通過企業門戶，通過單點登錄等方式實現簡單的登錄集成，也可基于業務流程的分析，通過業務流程來實現集成，也可通過底層數據的整體規劃，來實現數據層的集成，具體采取何種方式，需要根據企業的現狀來進行分析。
反思6：集團構架
中國的企業，尤其是制造企業，經過多年的發展，從單一企業向集團企業發展，由單體企業向多組織、跨區域發展，此時的IT系統如何規劃，如何實施？成為企業棘手的問題，因為傳統的單企業的實施所積累的經驗，在集團企業來實施會產生更多的新問題，因為單體企業考慮更多的是流程、功能等問題，而集團企業考慮的是管控的問題（當然管控也是靠流程來實現的），更加關注IT架構。
集團企業的IT構架，與集團的管控模式有著非常緊密的聯系，是松耦合、還是緊耦合？同集權、還是分權？不同的模式，IT構建是完全不同的。以計劃為例，是統一的一體化計劃體系，還是各自為陣的計劃體系？一體化計劃體系模式下，單企業的計劃如何調整，整體計劃又將如何調整？如果企業在戰略上沒有考慮清楚，我建議IT部門先不要碰IT規劃，等管控體系確定后，再考慮IT規劃及實施的問題，否則會走很多彎路，甚至是南轅北轍。
除了以上六點反思之外，我還想同大家分享的是，我們在進行深化應用時，眼睛一定要向外，要站在整個供應鏈的角度上來考慮為問題，畢竟狹義的ERP（企業內部管理）所解決的是20%的問題，而80%的問題是在供應鏈環節上，我們如何去提升，這是值得反思的。此外，眼睛向外的另外一個表現，就是今天有專家提到的，我們不僅僅將企業的價值放在產品的實現（設計、制造）環節上，還需要將眼光放到后續的維修維護的管理上，也就是如何實現制造服務業，而這些戰略的轉變都是需要IT系統進行支撐方能做到。
總之，企業在進行ERP深化應用時，思路很重要，戰略層面的問題解決后，再考慮技術等問題就比較簡單了。
三、如何實現ERP的深化應用
上面談得更多的是關于深化應用的反思，下面我將企業如何實現深化應用，談一談自己的理解和思考。
由于企業的業務特點不同，IT基礎各異，因此深化應用的路線圖各不相同，在此我想送各位四個字，希望能有所幫助。
第一個字是“源”，ERP深化應用“源”于對業務的理解。
也就是我們在進行信息化深化應用時要回歸信息化的本源，就是：“挖掘先進的管理理念，應用計算機、網絡（WEB2.0）、數據庫等先進技術，整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理等內外部環節，及時為企業的‘三層決策’系統（戰術層、戰略層、決策層）提供準確而有效的數據信息，以便對需求做出迅速的反應，從本質上加強企業的‘核心競爭力’。”IT系統所能解決的是能及時提供準確而有效的數據信息，而這些數據信息是以業務為依托的。因此在進行深化應用時，IT人員考慮得更多的是對企業業務的理解，實現IT與業務的融合。因此我們要回歸到本源，也就是業務特點，而不是IT的功能。
第二個字是“始”，ERP的深入應用“始”于現狀評估。
正如我一開始演講時提到的，企業往往僅用到了ERP功能的30~40%，因此在進行深化應用的時候首先應該考慮現有的系統究竟應用得如何？而不是考慮換一個系統，或購買另外一個系統。
為此e-works結合了長期為企業提供第三方咨詢服務的檢驗，并借鑒了現有評估體系，對制造企業信息化的應用現狀、存在問題和發展趨勢進行了廣泛、深入、系統的調查研究，在深入分析了企業信息化建設中的共性和個性化問題的基礎上，通過案例研究與理論研究相結合的研究方法，對制造企業信息化整體評價體系進行探索性、前沿性研究，推出了E-ITAMM模型（e-works Information Application Maturity Model，e-works企業信息化成熟度模型），e-works企業信息化成熟度模型由管理與信息化基礎、產品創新數字化、管理信息化、信息管理與信息安全4個級體系組成，之下共有18個二級體系，并在二級體系之下形成了84個三級指標（其中管理與信息化基礎18個，管理信息化30個、產品創新數字化23個和信息管理與安全13個），每個評價點根據企業的重要度等進行了權重的劃分，同時每個評價點根據企業應用的實際情況進行0，1，2，3，4，5分的評分，最終對企業多項指標的分數進行加權匯總，得出企業信息化建設最終的信息化成熟度等級。
對現有系統客觀、全面評價的基礎上進行深化實施，一方面可以較好地保證之前IT系統的投資（即便要進行系統更替，需要實現的目標也非常清楚）；另一方面有效規避了不同系統切換時的適應過程（當然沒有經過仔細的論證，新的系統能否超越之前的系統，這是一個更為復雜的問題）。
第三個字是“重”，ERP深化應用重在需求分析。
了解了系統的應用現狀，也確定了深化的目標，關鍵的是如何將這些目標落實到實處，這時候需求分析就顯得非常關鍵。
（關于這段的闡述，各位可參見《MES實施六大難點分析》、《MES需求六大常見誤區》、《MES需求分析范例》等幾篇文章，雖然談得是MES，但是通用的）。
第四個字是“難”，ERP深化應用難在實施過程管控。
系統實施過程的管控，我相信在座的都非常有經驗，e-works在長期服務企業的過程中也積累了相應的方法和體系，這里因為時間的關系，不再做過多的闡述，我僅想談一點就是需求變更的管控。
正如今天上午Epicor中國及韓國區域總監Matt Taylor (泰文彥)在圓桌討論中所強調的：“我們要時刻準備好改變”。這與我們所面臨的競爭環境有關，我們的業務在變、IT技術在發展，需求變化是一個常態，但是如果我們不對需求變更進行管控，ERP的深化應用就會成為一句空話。
總之，企業在進行ERP深化應用過程中，牢牢的抓住以上的四字訣，從企業的戰略出發，把控住業務本身，在對現有系統客觀評估的基礎上，提出規范的需求，在實施過程中加強監管，在做好實施過程變更管理的同時做好驗收和評價，我想企業的ERP應用會達到一個新的水平。
四、e-works為企業提供的第三方咨詢服務
e-works始終堅持“不以推廣某一信息化產品為目的，站在制造業企業的角度，結合企業的信息化建設的實際情況，充當企業的‘外腦’，在信息化工程實施前進行需求分析，制訂總體規劃、實施規劃；在實施過程中進行監理；實施完成后對實施效果進行評測。從而降低企業進行信息化建設的風險，保證企業投資的有效性和成功率。”的理念，為企業提供中立的第三方咨詢服務，并不斷完善自身的咨詢體系。
目前e-works已形成了現狀評估、需求分析、業務流程建模與優化、整體規劃四位一體的信息規劃模型，并形成了項目前期、中期、后期完整的信息化監理方法和規范。通過與e-works的合作可以：
·整體框架下進行需求分析，有效激發和控制需求。
·規劃過程是個性化培訓過程，實現知識轉移。
·在信任基礎上，高效地協助企業選型。
·有效平衡甲、乙雙方在信息化實施過程中的矛盾。
截止到2010年6月，e-works累計為60余家制造企業提供了第三方咨詢及服務工作，有效地規避了其信息化實施的風險。我們也期盼與在座的企業建立長期的合作關系，為貴公司的信息化建設保駕護航，謝謝大家！
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