關于紛紛擾擾的ERP，首先想問一個問題：企業付出巨大的人力物力實施ERP以后，到底得到了什么?
這個問題很的確很現實。從很多企業已經走過的ERP之路來看，最后的所得介于一個區間的范圍之內，下限是一套軟件光盤，上限是至今對其真義仍存在爭論的“ERP的成功”。比較常見的所得是什么呢?一套可以使用的軟件系統，至于使用前、使用后究竟有多少定量的、不可替代的好處，就往往語焉不詳了。同時，我們還不得不看到，企業得到這個“可以使用的軟件系統”還很可能是一個沒有能力不斷改進的系統，因為，ERP產品公司和實施咨詢公司遲早要離開，如果沒有穩扎穩打的知識轉移過程，那么，企業在他們走以前，再摸黑走一段長路往往是必然的。
這里提到了知識轉移，其實就是培訓嗎?我們在實施ERP的時候，已經培訓過很多了。
問題也許就在這里。我們已經看過了太多這樣的案例, 幾乎每個案例中都會提到培訓的重要性�！笆裁炊伎梢跃�，決不能精簡培訓”，“實施一套系統，帶出一去隊伍”，“ERP的實施過程就是學習的過程”，“ERP實施的核心問題是人的問題”，“培訓、培訓、再培訓”等等，這些說法的確膾炙人口，而事實上，名義上我們非常重視的工作，卻往往正是我們沒有做好、或者說還可以進一步做好的工作。比如，ERP中高度重視的“一把手工程”，就是一個典型的例子。
意思是說，“一把手工程”其實是名存實亡了?
談到“一把手工程”，往往不難達成共識，企業實施ERP從業務流程優化到軟件實施，對企業組織結構、業務流程、基礎數據、工作方式等眾多方面將產生深遠影響，這種變革沒有一把手支持要肯定很難取得成功。但關鍵問題是，怎樣才能使一把手真正有效的支持ERP?而不是一把手的“死把工程、亂把工程、只有形式無實質的把而不把工程?”
設身處地地來考慮一下，不難發現，沒有真正理解就沒有真正的推動力。當我們要求一把手給予支持時，首先要讓一把手理解ERP的價值。這也許需要用三分鐘把“ERP與財務”溝通清楚，用1個小時說明ERP的基本原理， 用1個上午全局把握ERP中核心功能，繼而探討企業自己的應用模式。
然而，誰會有積極性來腳踏實地完成這種工作呢?是不進入實施階段的銷售人員、是往往埋頭琢磨軟件功能的咨詢顧問、還是已經被項目計劃追得團團轉的項目經理?
還不僅如此，“一把手”往往不是企業一把手他一個人，落實到部門的時候，就是部門的“一把手”，在ERP引發一系列變革當中，他們的意見和態度有著重要的作用。常見的情況是，企業的業務流程調整與改進困難重重，不難問個問題，為什么困難重重?
從表面來看，ERP在這些“一把手”中間不該遇到阻力：ERP系統包括的管理思想和管理手段是多少年來企業管理不斷總結的經驗;IT與管理結合的價值難以通過手工達到;福特公司應付款的案例和MRP計劃的原理這些是強有力的證據;等等。但任何一個項目實施過程中總是有反對的一方和贊同的一方，反對一方中有堅決反對和不堅決反對之分，堅決反對中還分昨天反對和今天反對的區別。如何轉化這些矛盾?這需要營造一種足夠強大的推動力，這種強大的推動力不可能來自流于表面的培訓，而是要結合這些“一把手”的實際，坐下來一起綜合深入探討業務流程的理念與方法、MRP的基本原理、ERP的集成應用的價值、項目管理等等。有話說“慢工出細活”，一定意義上，只有把這些坐下來探討的時間“坐”夠了，才有可能成功實現變革過程“知識結構”的轉變以及相應問題的解決。
前面談了，需要讓“企業一把手”和“部門一把手”坐下來溝通ERP的價值，這樣就能改變“ERP成功率為0”了嗎?
先不去爭論ERP成功率到底是多少，我們認為，要提高ERP成功率，除了“企業一把手”、“部門一把手”這兩個層次以外，還需要關注第三個層次，那就是：ERP的終端用戶(End user)，我們形象地稱他們是“崗位一把手”。
就拿計劃員崗位上的用戶來說，有些企業的計劃員的最大困惑在于，他不相信ERP運算的結果。細細想來，其實這種心理是很正常的，試想，即便計劃員相信按BOM和提前期分解的計劃展算過程是可靠的，但如果講不明白MRP排出的計劃給出的各種例外信息，比如插單的問題，比如計劃穩定性的問題， 比如計劃沒有可操作性的問題， 比如預測與實際訂單的關系問題，計劃員他怎會相信這個計算機給出的計劃?事實往往是，這個計劃員的實踐經驗越豐富，他越理解計劃的復雜性和動態性，他越不敢輕易對ERP跑出的結果下結論。這時，我們不能簡單歸咎說：他的思想跟不上ERP，他的傳統習慣阻礙了他接受新鮮事務。相反的，我們應該反問：如果這些“崗位一把手”真正通徹理解了ERP的功能與原來手工處理的區別，反對的理由還會像以前哪樣大嗎?他們曾經有過獲得這種通徹理解的機會嗎?
結合以上分析，反觀ERP的實踐，我們不得不說，ERP的實施，往往對“企業一把手”、“部門一把手”、“崗位一把手”還關注不夠、溝通不夠、真正讓他們收益的培訓還不夠。ERP實施中的培訓不到位，往往是ERP實施的“軟肋”。
如果說培訓確實是個 “軟肋”，那么怎么解決這個問題呢?
這需要我們從以下三個方面來分析一下。
第一方面，ERP實施階段與培訓的重點。
如圖1所示，ERP項目的階段特點是培訓細分的一種依據。
圖1 ERP項目的階段特點是培訓細分的依據
在ERP項目的各個階段，培訓的對象、培訓內容和培訓形式等都有著顯著區別。
概念形成階段，企業想了解ERP的主要功能、實施過程、軟件產品和咨詢公司，主要是企業IT部門或是企管部不斷考查和學習的過程。企業在這一階段，會比較感興趣去參加大型的ERP原理、實施與應用等類似主題的研討會。掌握初步情況以后，企業會希望參加一些關于ERP理念和原理的高質量的深入培訓，能夠清晰了解財務、分銷、制造、技術等多個方面的原理，知其然而且知其所以然。
軟件選型階段主要學習軟件選型的基本方法、企業實施ERP的可行性分析及ERP軟件產品綜合評價體系等，還需要收集已經實施ERP企業的案例、軟件公司咨詢公司的情況等等。通過這些信息的了解，希望能達成企業和軟件產品的成功“握手”，如圖2所示。
圖2 企業和軟件產品的“握手”模型
在業務流程重組/優化階段和ERP實施階段的培訓則顯得更加深入。我們將在下文做更進一步的說明。
以上談到根據階段來劃分，是否還與培訓對象有關?好比剛才的三種“一把手”，他們的需求都是不一樣的。
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