ERP實施中的培訓不到位，往往是ERP實施的“軟肋”。如何克服這一“軟肋”，上文從ERP實施階段與培訓的重點做了介紹，本文將從培訓對象與培訓內容的匹配關系、培訓的資料體系構兩方面完整構成這個ERP立體培訓模型。
是的，這就是我們談到的第二方面：培訓對象與培訓內容的匹配關系。
圖1 ERP培訓對象與培訓內容的匹配關系
一般地，培訓對象直接決定了培訓的內容。如圖1所示，對高層領導做的ERP培訓和對中層干部、業務骨干做的ERP培訓無論從內容還是角度上講，有很大差異。
面向企業中高層領導干部、業務骨干：可以在項目啟動后一周內舉行ERP理念培訓，根據企業規模的不同，參加人數少則30人，多則可能達到200余人。這個培訓主要為就三個思想與認識的問題達成共識，即“為什么企業要實施ERP?”“實施ERP有哪些主要工作要開展?”“ERP實施中各項工作的關聯關系和相互影響如何?”這個培訓宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。
面向企業中層干部、業務骨干、項目核心小組、職能小組、IT組成員：可以在項目大多已經啟動了2～3個月后進行模塊培訓，根據培訓模塊數目的多少，這個培訓需要10～30天。重在傳播“ERP的思想在各個模塊中的實現思路如何?”“ERP各個模塊能做什么事情、不能做什么事情?”
面向業務骨干和操作人員：在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結合企業實際，面向企業各個應用節點的操作人員，即ERP的用戶進行長期的基本操作培訓。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，如“成本會計”這個崗位的學習重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。這個培訓要結合上機操作，詳細地介紹相關窗口、功能按鈕、字段含義、報表內容等等。所以，相對來說，ERP模塊培訓是軟件思想層次的，是“形而上”的;ERP操作培訓是軟件操作層次的，是“形而下”的。
以上的三種“面向”的培訓，彼此之間是什么關系呢?可以用圖4來示意。這是一個培訓不斷深化的過程，典型的表現出如下五個方面的特點：
培訓人數不斷增加。從高層領導到最終用戶，ERP要達到90%以上的培訓履蓋率。
培訓內容不斷深化。從理念到功能再到具體操作，層層深化。
一個階段的培訓走向下一個階段的培訓，隨著階段的推移，培訓量也越來越大。由于受ERP系統復雜性的影響，任何指望在短期內取得效果的相法都會顯得過于樂觀。
個體培訓面變窄。越是最終用戶，受ERP復雜性的影響，學習的內容越窄。
培訓的組織難度加大，這種難度來源于人數的增加，內容的加深，也來源于培訓之外的因素，項目進入緊張的上線階段、要核對大量的基礎數據等等。
圖2 ERP項目培訓深化的過程及特點
要克服這些深化過程中的難度，能否借助于高質量的培訓資料?
培訓資料確實是一個要素，這就是我們要分析的第三個方面：培訓的資料體系構成。
如果在項目開始的時候，沒有做好培訓資料;或者仍有大量的資料是英文的，那么，項目實施過程中由于受到項目進度的壓力，往往將再沒有精力去把這項工作補做好。
細致來說，ERP培訓資料從內容上可以分為如下8個部分：理念培訓、ERP選型、項目管理、功能培訓、詳細培訓、持續改進、應用擴展、前沿熱點。
按照培訓資料格式和用途不同，則可以分為：PPT課件、練習資料(上機演練的輔導資料也包括在內，相應需要有上機演示的環境)、考試部分、課堂伴隨參考資料(參考閱讀的書籍、推薦閱讀的資料、相關資源機構介紹等都包括在內)、語音/圖像。
按培訓獲得方式，則可以分為：企業內訓、公開培訓、網上培訓、電話咨詢。
這些培訓資料，有些可以從企業聘請的咨詢公司獲得。同時，由于受一種ERP中博弈關系的影響(一定意義上，一些咨詢公司缺乏激勵來幫助企業解決“信息不對稱”的問題，培訓的內容越多，可能導致需要實施的內容越多，項目范圍的控制難度加大，這有可能導致一些咨詢公司對培訓內容進行單方面的取舍)，因此，一部分的ERP實施過程和實施后的培訓，可以從軟件公司或是第三方培訓機構獲得。
剛才把ERP培訓資料體系的內容分成8類，從理念培訓到前沿熱點，為什么要這樣劃分呢?
培訓內容體系和ERP實施過程的“幸福曲線”是有對應關系的，如圖3所示。
圖3 ERP實施的“幸福曲線”與培訓內容體系的關系
ERP實施的過程中，無論是企業還是企業中的個體，從中高層管理者到項目小組、關鍵用戶，基本上都要經歷一個心理起伏的歷程，我們形象地稱之為“幸福曲線”。曲線橫軸是項目人員所投入的項目階段，縱軸是項目人員的的幸福程度，整個歷程可以劃分為熱情、磨合、混亂、懷凝、滿意、穩定和持繼改進等多個階段。從中可見，在整個變革過程中，從不知情的盲目樂觀到知情后的悲觀，最后過渡到知情后的努力工作，直到對實施效果的滿意，這的確需要一個漫長的過程。
與之相匹配，“培訓”在當中扮演著啟動一個階段，并帶領人們走出這個階段、走向下一個階段的角色。有句話叫做：“革命不是請客吃飯”，ERP培訓也同樣不是請客吃飯，培訓對象通過ERP培訓進行學習其實也是一項艱苦的工作。比如說，詳細的功能模塊培訓不可能完全像理念培訓中看漫畫的環節那樣有趣，現在需要倉庫管理的人員來清楚掌握ERP軟件庫存模塊當中“庫存組織的多層次結構”、“物料屬性的維護”、“批號與序列號的跟蹤控制”、“雜項接收與發料”、“循環盤點的實現”等一大堆相對抽象的概念，這是非得打起精神、拿出一點兒學習的勁頭不可的。
綜合上面談到的ERP培訓分析的三個方面，涉及了ERP實施階段、培訓對象、培訓資料，如果把這三個方面分別做為三個維度的話，我們將看到ERP項目的立體培訓模型，如圖4所示，同時，在實踐中，這個模型需要結合上面談到的人員心理變化“幸福曲線”等各種因素。
圖4 ERP項目的立體培訓模型
如果這樣細分來看培訓的話，培訓方面的工作就有很多，那么，是不是需要制定ERP實施中的培訓計劃呢?
的確是這樣，沒有良好準備和計劃、跟著感覺走的培訓方式，不但使得培訓過程是混亂的，最后培訓的效果也自然大大折扣。
結合上面的立體培訓模型，我們說，ERP實施中的培訓，是ERP培訓內容體系在多個層次、多個階段、多種形式的不斷強化，一次培訓就解決所有培訓問題是不可能的。因此，在開展ERP培訓前，需要細致考慮項目實施的階段、培訓對象、培訓形式，然后，系統制定出培訓計劃，再后，嚴格按項目管理的方法安排和組織培訓。在達到ERP使用A級的世界級企業中，培訓計劃、培訓制度、培訓資料、培訓記錄是不可或缺的重要組成部分。
同時，ERP啟用之后，面臨的問題就是要把培訓內容制度化。ERP系統的啟用并非ERP的結束，相反，軟件系統的啟用僅是企業提升、革新和靈活發展過程的開始。有調查訪問數據表明，僅有19%的被訪者認為技術是ERP啟用后的主要挑戰，而51%的被訪者都突出強調：最大的問題在于人員。要真正把握住ERP實施的“人”這一核心，企業必須不斷管理變革，對各層人員進行培訓，同時，真正“坐”下來進行交流。
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