在制造業，物料供應在很大程度上受能力的制約，包括企業內部的加工能力，以及供應商和運輸商的供應能力。要發現并解決能力資源同物料需求的矛盾，解決能力限制，而不是聽命于限制，就要運行能力計劃。
1. 能力計劃流程
在傳統的MRP系統中，能力計劃伴隨物料計劃，同樣是一個由宏觀到微觀，由粗到細，由遠到近分階段運行的流程。
1．1 遠期能力計劃
遠期能力計劃指同銷售與運作規劃(S&OP)相伴運行的資源需求計劃(resourcerequirements planning)。資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料(受市場供應能力或供應商生產能力限制)、資金等少量關鍵因素。用每一種產品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標(如工時／臺、噸／臺或元／臺)來計算。
MRP是一種分時段的計劃，計算資源需求量必須同生產規劃采用的時間段一致(如月份)，不能按全年籠統計算。只有經過按時段平衡了供應與需求后的生產規劃，才能作為下一個計劃層次——主生產計劃的輸入信息。
資源需求計劃是一種平衡需求的極其粗略的能力計劃，主要是對比關鍵的資源消耗指標，不涉及工藝路線。
1.2 中期能力計劃
中期能力計劃指與主生產計劃(MPS)相伴運行的粗能力計劃(Rough-CutCapacityPlanning，RCCP)。粗能力計劃是一種計算量較小、占用計算機機時較少、比較簡單粗略、快速的能力核定方法，通常只考慮關鍵工作中心(瓶頸工序)及相關的工藝路線。由于粗能力計劃是一種中期計劃，因此，一般僅考慮計劃定單和確認定單，忽略在近期正在執行的和未完成的定單，也不考慮在制品庫存。
1．3 近期能力計劃
近期能力計劃指與物料需求計劃(MRP)相伴運行的能力需求計劃(CapacityRequirements Planning，CRP)。根據準備下達、已下達和未結定單的任務負荷，按時段核查所有相關工作中心的能力，有無超負荷或任務不足，能否滿足需求計劃。
各期能力計劃的區別如表16．1所示。
2. 物料計劃與能力計劃
這一章主要討論中期和近期能力計劃，也就是涉及工藝路線和工作流程中心的能力計劃。在討論能力計劃之前，先要弄清能力計劃同物料計劃的關系。
2．1 間歇式生產
物料需求計劃的計劃對象是物料，MRP計劃是按一項一項單個物料(產品或零部件)分別單獨展開運算的。只有把對應某一工作中心的全部物料所需小時匯總到一起，按時段列出，同工作中心的可用能力(小時數)對比，才能看出能力資源是否能滿足需求。
加工件是經工藝路線的各道工序逐步形成的，工序對應工作中心。工作中心根據優先順序加工各零部件。在間歇式生產模式，如果需求計劃排下來，幾個物料(加工件)需要在同一個時段使用同一個工作中心，就有可能出現負荷超過能力的現象。這種矛盾在MRP展開運算時還不可能暴露，所以要運行能力計劃，發現和解決能力資源與物料需求平衡的問題。
舉例說：有3種物料，各自有一條理想的工藝路線，工藝路線上有若干工序，每一個工序對應一個工作中心，分別要用到2至4臺工作中心。其中工作中心1和3是3種物料都要使用的，如果3種物料都相遇在同一個時段加工，就會出現能力沖突。這種情況，在機群式布置生產類型中是極其普遍的。如圖16．1所示。
工作中心的能力，相對物料而言，由于隨生產效率、人員變動、設備完好率等因素的影響而變化，不確定因素較多。
2．2流水式生產
流水生產類型情況就有所不同，一條生產線或裝配線就是一個工作中心，每種物料(加工或裝配件)只對應一個工作中心。流水線的單位時間產量比較穩定，物料每日(班、小時)計劃產量受流水線產能的限制，也是相對穩定的，每種物料各行其道，互不干擾，這時只要按照有限能力順排計劃，能力計劃就可以大大簡化甚至不用(如圖16．2所示)。早期有些MRPⅡ軟件就沒有能力計劃功能，對生產諸如電子商務元器件(如電阻電容)之類產品的企業，依然適用。
綜上所述，以物料為對象的物料需求計劃，通過工藝路線，轉換為以工作中心為對象的能力需求計劃。要注意到，不同生產類型對能力計劃的要求是不一樣的，所以應盡量采用流水生產或成組單元，簡化能力計劃。
流程生產的生產裝置的能力也是相對固定的，只在一個小范圍內上下波動，能力計劃也比較簡單。這一章主要討論離散型間歇式生產的能力計劃。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：ERP系統中的能力計劃與物料計劃
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082024115.html
相關文章
