從上世紀(jì)80年代初MRPII引進(jìn)中國，90年代ERP開始在中國遍地開花，已經(jīng)經(jīng)歷了將近20年的風(fēng)風(fēng)雨雨，而各企業(yè)對(duì)ERP的實(shí)施周期也從最初的1到2年逐漸縮減為半年、三個(gè)月甚至是一個(gè)半月的時(shí)間，ERP的實(shí)施周期已經(jīng)成為了企業(yè)非常關(guān)心的問題，大家都希望能在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)在企業(yè)的正常運(yùn)行。那么ERP快速實(shí)施的前提保障又是什么呢？

    我覺得形容一個(gè)企業(yè)ERP實(shí)施的過程可以用一場(chǎng)馬拉松賽跑來比喻。在這場(chǎng)馬拉松比賽中，個(gè)人的體質(zhì)（實(shí)施前期的準(zhǔn)備之?dāng)?shù)據(jù)基礎(chǔ)）、賽前的訓(xùn)練方式（實(shí)施過程中的目標(biāo)與培訓(xùn)）以及比賽過程的持之以恒（后期運(yùn)行的維護(hù)）是比賽能取得勝利的保障因素。

    1. 個(gè)人的體質(zhì)—實(shí)施前的充分準(zhǔn)備

    馬拉松運(yùn)動(dòng)員對(duì)體型、身體調(diào)節(jié)能力以及肺活量等方面都有嚴(yán)格的要求，這就像實(shí)施ERP對(duì)企業(yè)的要求一樣。任何成功都是屬于有準(zhǔn)備的人，企業(yè)在實(shí)施ERP也是如此。相信任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃要實(shí)施ERP的時(shí)候也都是經(jīng)過深思熟慮的，但是所思的是什么呢？思考實(shí)施了ERP后是否能增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？思考實(shí)施了ERP后是否可以提高公司的管理水平？還是思考實(shí)施了ERP后是否可以降低生產(chǎn)管理成本？其實(shí)我并不是認(rèn)為這方面的考慮有點(diǎn)過早，只是覺得成功快速實(shí)施ERP的保障之一更重要的是調(diào)理好企業(yè)的自身?xiàng)l件。

    企業(yè)實(shí)施ERP“三分軟件，七分實(shí)施，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”，可見數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性對(duì)ERP系統(tǒng)的重要性，數(shù)據(jù)是系統(tǒng)的基礎(chǔ)，再好的系統(tǒng)沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)做支撐，都是一個(gè)擺設(shè)。然而我國企業(yè)卻廣泛存在著基礎(chǔ)管理落后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確和不完整，特別是對(duì)于許多關(guān)鍵數(shù)據(jù)沒有完整記錄等現(xiàn)象，如果還將最重要的數(shù)據(jù)整理工作全部寄托于三個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)施期中三分之一的時(shí)間來完善，可想而知，不但項(xiàng)目的實(shí)施周期可能會(huì)受到影響，而且還會(huì)為項(xiàng)目實(shí)施帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。

    項(xiàng)目實(shí)施過程中數(shù)據(jù)整理工作一般是貫穿在每個(gè)實(shí)施階段中開展的，也就是說，在實(shí)施顧問開始業(yè)務(wù)的調(diào)研、方案設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)搭建的過程中，由各個(gè)核心用戶負(fù)責(zé)把現(xiàn)有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理成顧問所要的格式，以便于數(shù)據(jù)導(dǎo)入。就目前的中小型生產(chǎn)企業(yè)來說，一般的生產(chǎn)物料也會(huì)有上千種，大型的生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)物料至少要達(dá)到上萬種以上，那么光是為每個(gè)物料制定一個(gè)代碼，同時(shí)為代碼賦予一個(gè)與物料相貼近的描述，并且向所有的與物料打交道的部門（包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)）進(jìn)行推廣熟悉就不是件容易的事情了，時(shí)間就成立這個(gè)推廣的限制條件，更何況涉及到ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)還并非只有這一項(xiàng)，重要的數(shù)據(jù)還有BOM、庫存、成本、采購價(jià)格等等。

    數(shù)據(jù)整理工作決定了企業(yè)能否快速的站在起跑線上：搭建完善的編碼體系、提高物料帳實(shí)的準(zhǔn)確性、核算物料的價(jià)值等，這些充分的準(zhǔn)備工作是日后項(xiàng)目輕松快速實(shí)施的前提。

    2. 賽前的訓(xùn)練方式—有效的實(shí)施方法

    當(dāng)我們具備了良好的個(gè)人體質(zhì)，接下來就是為了能取得比賽的勝利而努力投入訓(xùn)練了。而實(shí)施階段中，我覺得有兩個(gè)方面會(huì)直接影響到最終的訓(xùn)練結(jié)果。

    首先，我們要明確項(xiàng)目范圍。當(dāng)然說到項(xiàng)目范圍可能很多人都會(huì)認(rèn)為這并不是在項(xiàng)目實(shí)施階段所決定的，更多的是在項(xiàng)目準(zhǔn)備期間，進(jìn)行合同簽訂時(shí)就已經(jīng)確定好的。其實(shí)不然，一般情況下，合同確定的只是具體的實(shí)施模塊，而殊不知ERP的模塊中涉及的范圍也是很廣的，能夠給企業(yè)帶來的利益也是多方面的，諸如庫存降低，庫存占用資金/在制品占用資金減少，庫存損耗降低，資金周轉(zhuǎn)率提高，應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)降低，呆壞賬減少，物料供應(yīng)均衡，產(chǎn)品的按時(shí)交付率提高，產(chǎn)品合格率提高，成本降低等等，尤其在銷售過程中，可能還會(huì)放大ERP的功效。因此在實(shí)施的時(shí)候可以提煉出目前企業(yè)最關(guān)心的問題以及目前困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題，以此來作為主要的實(shí)施要點(diǎn)，從而確立快速實(shí)施ERP的實(shí)施范圍。

    一旦實(shí)施的范圍確定了，后期的工作將會(huì)有目標(biāo)的開展，如現(xiàn)狀的調(diào)研、解決方案的設(shè)計(jì)等。這不但可以更合理的規(guī)劃項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，也可避免實(shí)施過程中胡子眉毛一起抓，有效的提高了項(xiàng)目的實(shí)施效率。引用我剛剛做完的這個(gè)項(xiàng)目做例子，該公司是一個(gè)新投產(chǎn)的獨(dú)立實(shí)體，而原先所屬的集團(tuán)公司已經(jīng)有一套成熟的ERP系統(tǒng)在運(yùn)行了，這個(gè)項(xiàng)目所要求的實(shí)施周期是三個(gè)月的時(shí)間，上線前后各一個(gè)半月，上線的目標(biāo)是“先拷貝上線后逐步做優(yōu)化”，意思是先將集團(tuán)公司的管理模式拷貝過來，然后再根據(jù)實(shí)際的運(yùn)行過程進(jìn)行流程優(yōu)化，通過短期內(nèi)啟用ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的信息流、物流、資金流的統(tǒng)一，做到數(shù)據(jù)有據(jù)可查，信息共享化、透明化。所以整個(gè)項(xiàng)目下來略去了詳細(xì)的業(yè)務(wù)調(diào)研時(shí)間、略去了解決方案的重復(fù)討論時(shí)間，更多的時(shí)間是投入到培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移的過程，保障了項(xiàng)目的如期上線和業(yè)務(wù)的開展。從另一個(gè)角度來講，也很好的詮釋了一把手工程的含義。

    另外，實(shí)施階段中比較重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是培訓(xùn)工作。中國有句老話：授之以魚不如授之以漁。就是說你送給別人魚不如教給別人打漁的辦法。魚是有限的，吃完就沒有了，但學(xué)會(huì)了打漁的辦法就可以受用一生。ERP的實(shí)施過程中，我們并不提倡保姆式的實(shí)施方法，更多的是以為客戶培養(yǎng)內(nèi)部顧問為出發(fā)點(diǎn)，通過有針對(duì)性的對(duì)關(guān)鍵用戶進(jìn)行培訓(xùn)或平時(shí)的溝通教會(huì)他們思考問題的方法，軟件使用的方法等，同時(shí)讓他們通過對(duì)最終操作用戶的培訓(xùn)來檢驗(yàn)他們對(duì)知識(shí)的吸收程度，同時(shí)也樹立起關(guān)鍵用戶在其他用戶中的威信。這也為后期系統(tǒng)能持續(xù)的正常運(yùn)行打下了保票。

    3. 比賽過程—后期的運(yùn)行維護(hù)

    盡管在比賽前付出了心血和汗水，但是觀眾們關(guān)注的只是比賽的過程，ERP的運(yùn)行同樣如此。ERP的運(yùn)行有一條幸福曲線（如下圖），企業(yè)剛接觸ERP這樣的新事物時(shí)可能會(huì)有從抵觸到接受的過程，在方案的確立階段，也會(huì)存在部門間的矛盾沖突到思想一致的過程，當(dāng)我們經(jīng)歷了磨合后，將會(huì)有所好轉(zhuǎn)，當(dāng)系統(tǒng)上線，企業(yè)開始逐漸主導(dǎo)，開始逐漸扮演重要的角色，我們就可以看到一種新的工作方式在改變，生活也會(huì)相應(yīng)改變，ERP 實(shí)施的過程是一個(gè)變革的過程，也是我們幸福體驗(yàn)的過程。

    那么，要想比賽能向有利的趨勢(shì)發(fā)展，關(guān)鍵還是在于運(yùn)動(dòng)員的技巧和耐力，勝利與運(yùn)動(dòng)員的自我調(diào)節(jié)和持之以恒是分不開的。這也是在ERP實(shí)施過程中對(duì)企業(yè)后續(xù)維護(hù)所提出的要求，當(dāng)實(shí)施顧問撤離，企業(yè)才是真正的開始這場(chǎng)馬拉松賽，在這里我總結(jié)為“三個(gè)三”的ERP推廣原則：三及時(shí)、三嚴(yán)格、三持續(xù)。三及時(shí)：帳務(wù)處理要及時(shí)、差異分析要及時(shí)、異常反饋要及時(shí)

    前面我們已經(jīng)講了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性對(duì)ERP系統(tǒng)運(yùn)行的重要性，數(shù)據(jù)的重要性貫穿于整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行過程。

    首先是帳務(wù)處理要及時(shí)。通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施可以消除以往的部門信息孤島，形成一個(gè)統(tǒng)一的透明的信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享。但如果系統(tǒng)的信息常常滯后一段時(shí)間的話，那么可以查詢到的系統(tǒng)信息將只是一個(gè)歷時(shí)數(shù)據(jù)，不僅不能直接供相關(guān)部門參考，而且會(huì)影響系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，造成相關(guān)部門對(duì)數(shù)據(jù)抱有一種不信任的態(tài)度，久而久之，系統(tǒng)數(shù)據(jù)就形同虛設(shè)了。就拿一個(gè)很簡單的例子來說：供應(yīng)商送貨后，一般是要求倉管員及時(shí)做采購接收，以便于庫存領(lǐng)用是可以查詢到倉庫的實(shí)際庫存量，或者是采購員無需通過與供應(yīng)商溝通，即可通過系統(tǒng)的事物處理可以跟進(jìn)供應(yīng)商的實(shí)際送貨情況。但是，如果倉管員不能對(duì)送貨及時(shí)做接收處理，那么就會(huì)影響車間領(lǐng)料或采購員的到貨跟進(jìn)信息的準(zhǔn)確性。我們通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的透明化管理的重要前提就是數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的、可參考的，而及時(shí)的帳務(wù)處理就是最基本的保障。

    其次是差異分析要及時(shí)。ERP的運(yùn)行過程中會(huì)由于一些操作或業(yè)務(wù)管理流程的問題造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)際出現(xiàn)差異或是與理論值出現(xiàn)偏差，比如說離散任務(wù)生產(chǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)有些任務(wù)的物料損耗比預(yù)計(jì)的多，對(duì)于這樣的損耗需要及時(shí)做出分析，是實(shí)際的生產(chǎn)損耗還是竄料造成的。通過差異的分析，不但可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際生產(chǎn)過程中的異常情況，而且可以跟進(jìn)實(shí)際情況對(duì)既定的生產(chǎn)值進(jìn)行調(diào)整，為生產(chǎn)工藝的改善以及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提供有利依據(jù)。ERP系統(tǒng)的運(yùn)作模式并不是一成不變的，需要的是企業(yè)的ERP維護(hù)員不斷的進(jìn)行梳理和完善。

    再次就是異常反饋要及時(shí)。當(dāng)我們使用一個(gè)數(shù)據(jù)庫時(shí)，總希望數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容是可靠的、正確的，但由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的故障（硬件故障、軟件故障、網(wǎng)絡(luò)故障、進(jìn)程故障和系統(tǒng)故障等）都有可能影響數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的操作，從表面上向我們展示一個(gè)異常的信息或錯(cuò)誤的提示，對(duì)于部分問題有經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)維護(hù)員或許可以通過系統(tǒng)界面進(jìn)行處理，或許需要DBA通過后臺(tái)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行解決。而對(duì)于具體工作的操作用戶來說，需要的是及時(shí)對(duì)所發(fā)現(xiàn)的這類異常情況進(jìn)行反饋，以避免因?yàn)檫@樣的故障而影響系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，耽誤日常的工作開展。

    三嚴(yán)格：嚴(yán)格規(guī)范操作、嚴(yán)格執(zhí)行流程、嚴(yán)格執(zhí)行考核

    任何系統(tǒng)的使用更像游戲一樣存在著潛規(guī)則，在ERP的運(yùn)行中我們也更多的是談到規(guī)則，包括我們前面講到的三及時(shí)，也是我們?cè)诤芏郋RP實(shí)施過程中所總結(jié)處理的一種數(shù)據(jù)處理規(guī)則。那么規(guī)則的制定關(guān)鍵是要執(zhí)行，并且要對(duì)執(zhí)行的過程進(jìn)行考核，而不能只流于形式。

    “嚴(yán)格規(guī)范操作”和“嚴(yán)格執(zhí)行流程”就是對(duì)規(guī)則的執(zhí)行要求的管理。在ERP實(shí)施過程中，更多的企業(yè)是可以在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)正常運(yùn)行和使用ERP的，但系統(tǒng)的上線并不等于系統(tǒng)運(yùn)行良好，畢竟系統(tǒng)上線只是系統(tǒng)的試用階段，就像上圖的“幸福曲線”一樣，驗(yàn)收交付后是否能保障曲線的向上走勢(shì)，最終還是取決于每個(gè)崗位的操作者，取決于他們是否能將項(xiàng)目實(shí)施期間所掌握的系統(tǒng)操作規(guī)范及所了解的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程更好的運(yùn)用到具體的工作中。

    ERP系統(tǒng)的運(yùn)行最忌諱的就是隨意性，如果說采購員下達(dá)采購訂單時(shí)部分用系統(tǒng)下達(dá)，而部分又用系統(tǒng)外的下單方式的話，可想而知系統(tǒng)外下達(dá)采購訂單會(huì)有什么樣的后果。結(jié)果是，系統(tǒng)不會(huì)考慮系統(tǒng)外采購訂單的信息，還會(huì)給出需求的建議，這樣可能會(huì)出現(xiàn)到達(dá)供應(yīng)商手上的訂單過大；當(dāng)供應(yīng)商送貨時(shí)，倉庫無法一一找到與之匹配的采購訂單，這個(gè)時(shí)候如果遇到不負(fù)責(zé)任的倉管員的話，那這筆庫存將可能是一筆糊涂帳了；當(dāng)供應(yīng)商開發(fā)票過來的時(shí)候，更是無法按采購訂單進(jìn)行匹配，雖說原因可以追溯出來，但其中耗費(fèi)的時(shí)間是不會(huì)少于在系統(tǒng)下達(dá)采購訂單的時(shí)間。

    實(shí)施ERP要求將企業(yè)基礎(chǔ)的管理工作規(guī)范化。考核與激勵(lì)工作作為企業(yè)基礎(chǔ)的管理工作，必須得到足夠的重視。考核與激勵(lì)是一種社會(huì)現(xiàn)象，在有人群活動(dòng)的地方，就會(huì)有考核與激勵(lì)。尤其是對(duì)企業(yè)這樣的社會(huì)性組織來說，為了達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，就更需要建立健全考核與激勵(lì)制度。實(shí)踐表明，一個(gè)人在受到和沒有受到充分而合理的激勵(lì)情況下，其自身能力的發(fā)揮，分別為80～90％和20～30％。由此可看出，考核與激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部管理工作中的關(guān)鍵因素。在我們的企業(yè)中建立一套起點(diǎn)高、充分量化、操作簡易而又富有實(shí)效的考核與激勵(lì)體系，也是快速實(shí)施ERP的成功保障之一。

    三持續(xù)：持續(xù)問題檢討、持續(xù)流程梳理、持續(xù)系統(tǒng)培訓(xùn)

    ERP是基于流程作業(yè)的組織運(yùn)作，一環(huán)扣一環(huán)，部門間的業(yè)務(wù)互相關(guān)聯(lián)，彼此牽制，用過程中的牽制與控制代替以往的事后“對(duì)數(shù)”。由于不是一個(gè)簡單的進(jìn)出存管理系統(tǒng)，系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用范圍可以涉及到所有的部門，其范圍之廣要想系統(tǒng)能持續(xù)的、正常的運(yùn)行，那需要企業(yè)持續(xù)的對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行管理和維護(hù)。

    ERP系統(tǒng)的運(yùn)行其實(shí)更類似于一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)在發(fā)展，產(chǎn)量在擴(kuò)大，對(duì)信息化的需求也在不斷提升。在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)例會(huì)成了企業(yè)每周甚至是每日例會(huì)，主要是檢討生產(chǎn)過程中的物料情況、生產(chǎn)情況。同樣在ERP系統(tǒng)上線后，也要求企業(yè)能針對(duì)ERP系統(tǒng)的運(yùn)行情況通過例會(huì)進(jìn)行持續(xù)的檢討，檢討日常常見的一些操作、流程處理中常見的問題，使得ERP系統(tǒng)在運(yùn)行的過程中起到一個(gè)亡羊補(bǔ)牢的作用。

    另外，企業(yè)的發(fā)展過程中，都會(huì)產(chǎn)生一些新的業(yè)務(wù)，比如說一個(gè)企業(yè)前期只是存在內(nèi)銷的產(chǎn)品，當(dāng)公司發(fā)展到一定階段后，逐漸的將市場(chǎng)拓展到了國外，這個(gè)時(shí)候如何接單，如何排計(jì)劃、如何安排生產(chǎn)呢？外銷訂單一般都是采用按單生產(chǎn)的方式，那么企業(yè)又是如何實(shí)現(xiàn)按訂單跟進(jìn)實(shí)際的生產(chǎn)進(jìn)度呢？等等一系列這樣的問題都需要根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程提供更合理的處理方式，這也是我們所說的持續(xù)的流程梳理。

    當(dāng)然，一般的咨詢公司在項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候都會(huì)根據(jù)企業(yè)一段時(shí)間的發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)相應(yīng)的處理流程，但是難免業(yè)務(wù)部門對(duì)既定的流程有所生疏，或者是由于新員工的加入，需要有一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)熟悉的過程，那培訓(xùn)則是一種快速的灌輸管理流程和崗位技能的方式之一。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須成為學(xué)習(xí)型組織，方可不斷吸收先進(jìn)的技術(shù)，保持企業(yè)旺盛的生命力，同時(shí)穩(wěn)定企業(yè)的人才隊(duì)伍，降低人才流失率。

    對(duì)ERP實(shí)施來說，系統(tǒng)如期上線是成功的標(biāo)志，但對(duì)企業(yè)來說，ERP項(xiàng)目是一場(chǎng)“只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)”的比賽，如何去充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力，還有很長的一段路要走，所以我們?cè)谒枷肷辖^不能放松，要站在新的起點(diǎn)上，去迎接更大的挑戰(zhàn)。

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)快速實(shí)施的前提保障是什么？

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