目前，國內企業進行BPR和ERP實施的氣候正濃，越來越多的企業正不斷嘗試使用或正準備上馬BPR或ERP系統以全面提升企業的管理水平。從總體情況來看，國外的ERP已整體處于相對成熟階段，BPR也已被企業界普遍接受，并象一股風潮席卷了歐美國家，而國內BPR和ERP還剛處在起步階段。那么國內企業該如何通過BPR或ERP系統的實施來快速提升企業戰略、組織、業務及信息管理水平？ 專家學者和咨詢同行都在探討。
目前，關于BPR和ERP的實施主要有兩種方式。第一種方式，通常聘請軟件公司進行ERP實施，軟件公司在實施ERP的同時進行BPR工作。然而，企業在使用這種方式后往往會感到方法存在欠缺、范圍不夠全面。比如，我們在實施企業投資管理相關業務時發現，從企業投資行為中重要環節可行性研究、決策以及實施等階段來講，ERP系統能夠涉及的僅僅在投資資本以及后期投資收益回收等方面，大量的先期投資管理工作是無法對ERP的實施進行改善的；第二種方式，先進行BPR，后實施ERP。該種方式時間周期較長，并且對企業來講可能會面臨兩次或以上的大轉變，對人員沖擊可能較大。從另一方面來看，國內企業正面臨全球經濟一體化以及中國即將加入WTO的挑戰，國內企業沒有太多的時間等待。
那么，究竟應該如何實施BPR和ERP項目呢？從國外的情況來講，采用第一種方式的企業比較多。究其原因，國外企業基礎管理水平較高，上ERP項目相對國內企業容易。但在國內，這種方法未必有效。從筆者多年在國內實施BPR和ERP項目的經驗來看，國內企業需要一套極具特色的集成的實施方法，本文將對這種集成實施架構進行介紹。為了闡述這種集成實施架構，下面先就BPR和ERP的實施進行說明。
BPR及其實施
業務流程重組（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美國的Michael Hammer提出。
從國內企業的具體情況出發，我們認為企業進行業務流程重組的目的在于以下的四個方面：
第一、強化對客戶有價值的業務流程。強化并提升與客戶滿意度有關的業務流程，剔除對企業客戶無價值的業務流程；
第二、強化企業風險管理。企業在日常經營過程中面臨不同風險，包括環境，運作，財務及決策等，通過業務流程重組就是要通過規范的業務流程降低企業風險；
第三、優化成本。通過BPR，企業希望能夠降低業務流程及相關成本，優化配置有關資源；
第四、縮短工作完成時間，提升工作效率。企業通過BPR縮短企業內各業務單位從收到外部或內部客戶指令到完成相關任務的時間。
顯而易見，業務流程重組所需達到的四個目標之間是存在矛盾的。比如為了實現第四個目標，在合同簽定環節，業務員希望業務流程能夠少設關卡，盡快簽定客戶所要求的合同，完成業務。然而，從第二個目標來講，針對控制企業風險角度出發，企業需要設置有關法律崗位審核合同的合法性，盡可能降低企業風險，然而合同簽定時間會相應增加，從而與第四個目標發生矛盾。我們認為，矛盾一定存在，業務流程重組項目在針對每個業務流程必須找到針對四個目標的平衡點。這一平衡點的尋找必須基于企業所處的市場、行業環境。另外，人的因素也必須予以考慮。
簡要來講，BPR實施框架如圖一所示，分為四個階段進行：
第一階段：制定重組策略階段。在該階段過程中，必須首先對企業的需求進行評估。在此基礎上，進行最佳實踐分析，對優秀的國內外企業在該領域的最佳實踐作法進行分析研究。然后，我們需要對客戶需求以及價值進行評估，確定真正的客戶需求。在最佳實踐分析以及客戶需求確認的基礎上，我們需要對企業的現狀進行分析，將現狀與最佳實踐和客戶需求之間做基準分析并幫助企業進行戰略的構想以及具體化，從而最終提出企業業務流程重組戰略。企業業務流程重組戰略的形成過程中我們會幫助企業設定相應業務流程重組的定量以及定性指標，明確目標。但考慮到國內企業整個管理的基礎，現階段我們建議項目的主要衡量指標以定性為主。
第二階段：制定詳細設計階段。在此階段，我們需要為企業進行詳細的重組設計，編制業務操作手冊，對業務流程過程中的控制范圍、目標以及具體業務操作、職責說明進行詳細描述。對一些業務操作較為簡單的領域，我們可以先行進行速效實施，以了解實施中可能的風險，積累經驗并增加實施信心。對與所設計的復雜流程，我們建議首先編制詳細的業務流程實施計劃，進行一些部門或核心流程的試點實施。
然后，進入第三階段進行全面實施。全面實施的時間周期相當長，并且該項工作是一項企業長期的工作，不能放松。
第四階段，效果評估階段。在該階段過程中，企業需要將改進后狀況與第一階段中所制定重組策略進行比較，對效果作全面的評估，并提出今后工作重點以及改善意見。
在整個四個階段過程中，項目管理以及轉變促成的工作也相當重要。就轉變促成的工作來講，是指在企業面臨內外部環境的不斷變化時，通過管理企業內部人的轉變和組織的轉變，積極地促成企業整體的轉變，從而使企業平穩地過渡至更合適企業發展的狀態。企業進行業務流程重組的過程中，由于涉及到原有業務流程的重新構造，必然會影響相應崗位的安排、人員角色和職責的界定等，從而對企業員工及企業中的組織產生一定的沖擊力。通過"轉變促成"工具，借助企業內部持續的溝通行為，可以使得企業員工從最初的抗拒變革，逐步轉變為認同變革，并且進一步轉變為將企業的變革視為己任，由此將在企業內實施業務流程重組的阻力降低至最小限度，有效地提高業務流程重組項目的成功率。
ERP及其實施
企業資源計劃（Enterprise Resources Planning ERP）的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根據 Gartner Group 的定義，ERP 系統是"一套將財會、分銷、制造和其他業務功能合理集成的應用軟件系統。"
國外眾多成功實施案例表明，實施ERP系統至少可以給企業帶來如下好處。第一，提供集成的管理信息，實現業務數據和資料共享；第二，由于數據錄入的單一性和數據處理的自動完成，數據的準確性和及時性大大提高；第三，強化了風險管理，固化了業務流程；第四，可以提供績效評估所需數據；第五，通過與外部系統的集成，可使企業員工、股東、合作伙伴、客戶、供應商等及時準確地溝通。
相對于BPR而言，ERP的發展經歷了從上世紀60年代的開環MRP到70年代的閉環MRP，再到80年代的MRPII，最后發展為90年代的ERP。在其漫長的研發過程中，ERP形成了自己成熟的產品如SAP，Oracle等，而且，在這些ERP系統中大多也吸取了來自現代企業的最佳實踐和最佳業務流程的功能，這使得一些企業盡管沒有進行BPR實施，僅通過實施ERP系統同樣可以對業務流程進行優化，這就是一些人所宣傳的"不要BPR，用ERP同樣可以對企業業務流程進行重構"。的確如此，在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP實施方法（Vanilla Implementation），但我們應當注意這其中的前提條件：這種企業要有很好的管理基礎，很高的決策能力。因為ERP系統所融合的最佳實踐和最佳業務流程畢竟只是企業業務流程的一部分或者說是企業業務流程的子流程（企業業務流程的部分環節），對于ERP系統之外的那一部分流程或環節怎么處理？顯然不是ERP系統所能解決的。如果企業的管理基礎薄弱，管理水平低下，企圖僅僅通過ERP就能迅速提升企業管理，顯然是不現實的，事實上這也正是國內部分企業ERP實施失敗的原因之一。對這樣的企業，不僅要ERP，也完全有必要同時來個BPR。
相對于BPR實施而言，ERP的實施過程也比較成熟，實施周期也相對較短，以一個中型的ERP項目為例，其實施周期一般可控制在半年至一年。
BPR和ERP集成實施
通過以上的分析可知，"先BPR,后ERP"的實施方法至少存在如下問題。第一，先BPR，由于缺乏具體的支撐產品和工具而將變得有些盲目，而且BPR流程設計也無法充分利用ERP系統的最佳實踐和最佳業務流程；第二，后ERP，ERP系統的流程處理方式可能與前期BPR設計的流程相沖突，這將導致要么對ERP系統進行客戶化，要么對BPR流程進行返工；第三，這種串行的實施方法，將使整個實施過程大大延長，實施成本大大增加，大多數企業將無法接受這漫長變革所帶來的痛苦，從而導致項目成功的概率大大降低。
BPR和ERP作為企業提升管理的兩大工具，BPR側重于管理思想，ERP側重于技術實現。在BPR從思想到實現的轉變過程中，離不開ERP系統的應用，并只有通過ERP系統的應用，才能更好地支撐和固化新的業務流程。而對中國企業而言，由于管理基礎薄弱，如果不做BPR，離開了BPR思想的指導，ERP應用也很難達到預期效果。因此，BPR和ERP互為成功的前提，其應用走向集成不僅是必然的，而且在改善企業管理績效、提升企業管理水平方面將達到事半功倍的效果。
分析規劃。包括對整個BPR和ERP實施項目進行規劃，需求分析，同時制定BPR重組策略；
設計。包括軟、硬件選型，結合企業的期望與具體ERP軟件的功能構建企業未來業務流程和績效管理體系，同時在BPR思想的指導下進行ERP系統方案設計；
實施。包括業務流程和績效管理體系的實施，ERP系統開發、測試及上線；
評估。根據實施效果對BPR流程和ERP方案進行評估、完善，同時對ERP系統保持后續支持。
通過將BPR和ERP實施的集成，既減少了BPR單獨實施中的盲目性，也為ERP實施帶來了指導理念，同時也將整個實施周期大大縮短，從而使整個項目取得成功的概率大大提高。
但我們也應當知道，管理的提升需要一個過程，不可能一蹉而就，因此不要指望BPR和ERP能一下子解決企業所有的問題，而應當將BPR和ERP看作是一個長期的、不斷漸進的過程，一個對企業管理進行持續改進和提升的過程，BPR和ERP的實施對提升企業管理來說只是一個開始。
BPR和ERP作為企業提升管理的必修課，BPR關注管理思想，ERP側重于技術實現。在應用的過程中，二者互為成功的前提，在BPR從思想到實現的轉變中，ERP系統有效地支撐和固化了新的業務流程，而在BPR思想的引領下，ERP應用也將更容易地達到預期的效果。通過BPR和ERP的集成實施和應用將有效地優化企業的資源和流程，不僅使企業"在成本，質量，服務和速度等方面取得顯著的改善"，最大限度地適應以"顧客，競爭，變化"為特征的現代企業經營環境，而且將幫助企業正確地認識市場，有效地借助市場，進而積極地引導市場，使企業在市場中永遠處于龍頭地位，正所謂"集成實施，管理倍升。"
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