隨著信息時代的發展，企業面臨的挑戰越來越多，企業之間的競爭也愈發的激烈。擁有先進的管理理念、管理模式和管理手段已經成為企業之間競爭的強有力的武器，其中，ERP(EntERPriseResourcePlanning，企業資源計劃)作為以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源的優化配置，最大限度消除生產經營過程中的一切無效勞動和資源，實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成和提高客戶滿意度為目標，以計劃與控制為主線，以網絡和信息技術為平臺，集客戶、市場、銷售、采購、計劃、生產、財務、質量、服務、信息集成和業務流程重組等功能為一體，以面向供應鏈管理為核心的現代企業管理思想和方法，自出現之后，就得到了很廣泛的應用和發展。
    由于ERP建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成企業的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與精英業績評估的全方位和系統化的管理平臺，通過為企業量身定做并合理運用的ERP系統，可以增加企業效益，能為企業創造更大的財富。但是，在實施ERP的企業中有相當多的企業花費了大量的財力、人力和時間卻沒有達到預期的目的。這些企業失敗的原因雖然各不相同，但大都與對ERP認識不足有關。實際上，ERP作為一種管理思想和方法，其成功的實施離不開企業整體環境的影響，其整個實施的過程需要用系統論的觀點，從整體出發，對ERP的實施實行過程控制，唯有如此，才能夠取得最佳效果。
    1、系統論思想概述
    系統一詞，來源于古希臘語，是由部分組成整體的意思。通常把系統定義為：由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。在這個定義中包括了系統、要素、結構、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統、系統與環境三方面的關系。系統論的核心思想是整體觀念，貝塔朗菲強調，任何系統部是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統的整體功能是各要素在孤立狀態下所沒有的新質(整體大于部分之和)。其基本思想方法．就是把所研究和處理的對象，當作一個系統，分析系統的結構和功能。研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動納規律性，并優化系統的整體功能。所以，從系統觀點看問題，世界上任何事物都可以看成是一個系統，系統是普通存在的。系統論的任務．不僅在于認識系統的特點和規律，更重要地還在于利用這些特點和規律去控制、管理、改造或創造一個系統，使它的存在與發展合乎人的目的需要。也就是說，研究系統的目的在于調整系統結構，協調各要素關系，使系統達到優化目標。
    2、基于系統論思想的ERP實施模型
    企業實施ERP的過程中，同樣需要考慮到系統的觀點，從整體上考慮ERP的實施。盡管ERP理論十分先進和科學，所采用的計算機硬件和軟件也相當的科學和成熟，但是，要在一個運轉中的企業驚醒流程再造，改變現有企業流程，對企業進行脫胎換骨的改造，并不是一件十分容易的事情，相反，反而存在著很大的風險，許多企業在實施過程中出現了問題，或者半途而廢，或者最終完全失敗，給企業造成了很大的損失。失敗的根本原因在于企業在實施ERP的過程中，沒有考慮到ERP的導入時機，沒有考慮到企業所處的環境，沒有考慮到ERP實施的風險和成本，簡言之，沒有從系統的觀點來考慮ERP的實施。
    因此，本文基于系統論思想來考慮ERP的實施過程，建立了考慮導入時機、成本、風險控制、外部環境在內的ERP實施模型，如圖1所示。

圖1基于系統論思想的ERP實施模型

    3、基于系統論思想的ERP實施模型步驟
    按照基于系統論思想的ERP實施模型，企業在實施ERP的過程可以分為四個步驟，即企業所處環境分析、ERP導入時機選擇、ERP實施過程控制、ERP實施效果評價，其中，實施過程控制又涉及到成本控制和風險的控制，通過兩方面的控制來降低ERP實施過程中的風險和成本。

    3.1企業所處環境分析
    由于ERP不僅是一個涉及到企業內部管理流程的變化，還面向企業上下游供應鏈，在實施的過程中外部環境的影響，因此，企業在實施ERP時，必須對企業所處的環境進行分析，主要考慮社會環境條件和外部資源條件。其中，社會環境條件主要考慮實施企業所處的行業環境，企業所處行業的供應鏈結構和規范程度的好壞在很大程度上會影響企業ERP項目實施的結果。供應鏈上游的供應商的可靠程度，供應鏈下游的需求信息的可靠程度和及時程度，都會影響ERP實施企業運行ERP的效果。外部資源條件指企業實施ERP項目所需的外部軟件供應商和項目實施咨詢服務商。ERP軟件供應商提供企業所需ERP信息管理系統，項目實施咨詢服務商幫助企業分析ERP的具體應用方式，改變原有的不合理的業務流程，并協助ERP系統的安裝使用或從舊系統到新系統的切換，因此，ERP實施企業，ERP軟件供應商和項目咨詢公司在ERP項目的實施中通常會形成一個由三方構筑的合作環境。其中來自每一方的風險都存在，而來自任何一方的風險都有可能使一個ERP項目遭至失敗[1]。
    3.2ERP導入時機選擇
    由于在ERP的實施過程中往往涉及到對流程的重構，改變原有的流程以使得流程更加優化，ERP從立項到真正產生效益需要相當長的周期。據有關研究表明，國外信息化較成功的項目，也要在六七年后才能見效益，如世界著名的雀巢美國分公司實施了世界第一品牌SAP公司的ERP軟件，可謂"強強結合"，足足用了6年時間才基本能夠運行。在這種情況下，企業必須考慮導入ERP的時機，因為，如果實際選擇不當，就有可能對企業造成損害。一般來說，至少有4類企業不宜急于導入ERP，一類是滿負荷生產，產品供不應求的企業；另一類是產品生命周期已近末期、目前尚未有能夠占領市場的新產品的企業；第三類是管理和產品均處于快速變化、尚未定型的企業；第四類企業是人員少、產品少的袖珍型企業[2]。這四類企業或者是因為生產緊張不適宜流程做大的變化，或者產品生命周期到末期，流程改變無益于企業未來的發展，或者企業產品變化太快，使得ERP系統無法適應企業的變化。或者企業太小，管理不夠規范。所以，企業在導入ERP系統是必需考慮到企業的實際情況，選擇合適的時機再導入，不應該為了追潮流而盲目的導入。
    3.3ERP實施過程控制
    ERP是一個大而全的系統，涵蓋了企業的各個方面，包括計劃、生產、銷售、采購、庫存、財務、設備、人力資源等子系統，它要求在全企業范圍內對一些主要的管理對象，如人、財、物（產品、物料、設備等）實現統一規范的管理，對企業生產經營各環節中的信息流均采用計算機進行收集、存儲、加工、傳輸等管理工作，從根本上改變收集、處理、利用信息的方式．信息知識經濟的發展，必然要求與之相應的高效的組織架構，從而導致了組織形式的巨大變革，推動了企業業務流程的重組乃至組織結構的重構。在企業業務流程重組或者組織結構重構的過程中，企業必須注意實施ERP的風險與成本。
    3.3.1風險控制
    總結ERP的實施，其風險一般來自于企業內部和外部兩個方面。就外部而言，除了軟件公司、咨詢公司等合作方的不確定性帶來的風險以外，也有企業外部的社會環境等問題。就企業內部而言，企業管理模式與管理水平、員工素質與態度、駕馭項目能力、信息化基礎等，都可能成為影響ERP成敗的因素[3]。由于外部風險可以歸結于企業所處的環境，因此，此處重點針對企業在ERP實施中的內部風險及對策進行論述。
    （1）管理模式落后的風險及對策
    ERP作為一種管理思想和管理理念，其實施需要企業相應的改變管理模式，對企業的管理水平和管理能力提出了較高的要求。但是，部分企業的管理基礎和信息化程度還相對落后，管理水平、管理方法與成熟的管理模型還有差距，需要一個提高的過程。另外，ERP管理的信息源不只是企業內部的信息，還包括供應鏈中的外部信息，在目前的條件下，很多企業缺少獲取外部市場和客戶信息的社會環境和手段，獲取外部信息的能力還很差，所以，ERP有些思想在某些企業內還沒有普遍實現的外部基礎。
    針對這種情況，企業在實施ERP的時候，必須充分評估企業的管理水平和管理能力，評估企業的信息化水平，不惟ERP而ERP，在企業還沒有完全達到或者具備實施ERP的管理基礎和信息化水平的情況下，絕不盲目投入，而應該加大對企業員工的培訓，提高企業的管理水平，另外，積極推進企業信息化工作，提高企業的信息化水平，為企業實施ERP打下良好的基礎。
    （2）員工素質的風險及對策
    人都有慣性，習慣了傳統管理模式和既有人文思想影響和熏陶的員工往往容易根據現有理念去解讀ERP。在ERP的實施過程中，某些員工由于對ERP的認識不足，往往會產生抵觸情緒，希望能夠按自己的想法甚至習慣，千方百計希望ERP適應自己，結果往往改變了系統原有結構和功能，最后實施的結果可能已不是原先的ERP產品了，花了巨大的投資和精力，事實上得到的卻是根據企業現有業務模型重新開發的管理系統，相當于買ERP產品那筆錢是白花了，加大了投資風險。
    因此，在ERP的實施過程中，企業必須與員工進行充分的溝通，詳細地向員工介紹ERP的思想及原理，讓員工認識到實施ERP對于企業的重要性，并讓員工明白現有的改變都是為了提高企業的經營管理水平，減少員工的抵觸情緒，提高員工參與的積極性，從而使得ERP能夠順利地實施。
    （3）駕馭項目的能力
    ERP的實施是一個系統工程，絕對不僅僅是一套軟件，而是一種管理理念和模式，其實施的過程中，牽涉到企業的方方面面，很可能會引起企業的完全變革，必然會涉及到部分人的利益，因此，在ERP的實施過程中，必須選派能力強的人員參與，最好能夠有企業最高領導的介入，從全局的角度對ERP的實施做出統籌的規劃，為ERP實施掃清各方面的障礙，保證項目順利實施。
    3.3.2成本控制
    在ERP的實施過程中，企業或者直接購買ERP軟件，或者自行開發，無論何種方式都不可避免的會涉及到成本的問題。但是，ERP在實施過程中，不僅僅涉及到軟件的成本，還涉及到一系列的隱藏成本，如培訓成本、資料轉換成本、整合測試成本、人員輪替成本、顧問成本等等。在考慮到這些成本之后，企業將會發現ERP的實施對于企業來說將是一個很大的現金投入工程。因此，在實施的過程中，企業必須注意成本控制，考慮到企業的承受能力進行投資。
    3.3.3ERP實施效果評價
    在企業實施ERP的時候，往往存在一種誤區，很多企業可能關注了ERP的選型、ERP的實施，但是，卻往往會忽視了實施后的效果評價。實際上，在ERP實施之后，企業仍然需要對ERP的實施效果進行進一步的評價，這是由于在實施之后，企業的管理流程和管理平臺都發生了很大的變化，員工和管理者都有一個適應的過程，企業必須注意在應用中存在的問題，及時解決問題，并且，時時注意企業產品和行業環境、社會環境的變化，在企業環境發生很大變化時，企業及時采取措施對ERP進行升級或者換代，以適應環境的變化。
    4結束語
    ERP的實施是一個系統工程，涉及到企業內外多個方面的因素，必須從整體考慮，特別是在我國現階段總體管理水平不高、信息化基礎的情況下，更應該用系統論的思想統籌考慮ERP實施的相關問題，結合企業自身條件和外部環境，借鑒ERP實施的經驗教訓，循序漸進，才能夠實現ERP的成功實施。
   
    參考文獻：
    [1]劉麗文，黃燃東．我國企業實施ERP的外部環境及其風險分析[J]．企業管理，2002(3)：45-49．
    [2]趙風景.企業導入ERP時機的反思[J].中國管理信息化，2007（4）：17-19.
    [3]韓承雙，吳海峰.ERP風險分析與實施策略[J].河北工業大學學報，2007（4）：11-14.
   

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