隨著我國信息化步伐的逐漸加快，很多企業也意識到信息化改革對企業的重要性，一些有著先進思想的企業一把手么也從而紛紛準備并已經開始實施作為企業信息化的重要組成部分ERP，希望能通過完成ERP在企業中的實施，來提高企業的工作效率，減少庫存，盡可能的提高本企業的流動資金進而增加自身在國內乃至國際上的綜合競爭力，而然我國目前的企業ERP實施現狀又如何，已經上線的企業真的能在ERP軟件公司派來的顧問宣布上線成功后能享受ERP帶來的種種好處嗎？答案是只有少部分企業是真正實施成功的。為什么會這樣，這些企業又是如何真正實施成功的。我大致歸結了以下三大點：
   
    一、企業一把手決心、態度及認識問題

    ERP又被業內稱為一把手工程，可見一把手的地位對于實施好ERP有多么重要，一個企業要能實
    施好ERP，一把手是至關重要的。在實施過程中，尤其是初期由于要更改各部門以往的工作習慣，不少員工覺得上了ERP會給自己增加工作量，對系統會有排斥以及由于實施完ERP后，所表現出來的透明性，會影響一些人的利益，不希望能實施成功，不可避免的會出現來自各個方面的阻力，比如不好好培訓，不按計劃使用系統，還按老習慣做事情，等等。這個時候就需要一把手的全力支持，以行政手段來強制要求各部門嚴格執行，為ERP的實施掃清障礙。然而，大多數企業里由于各種各樣的原因，一把手由于對實施ERP的決心不夠堅定，不少企業的ERP實施就毀在了這些企業的管理層的阻撓之中。另外還有一些素質不高的職業經理人迫于上級總公司要求實施ERP,他們出于自身利益，不想講企業運作情況多外太透明，對實施ERP也就局限于表面支持，上了線的ERP不過是將原來的手工帳改為了電子帳，對企業管理來說，幾乎沒一點改變。還有一些企業一把手，把上ERP當成是一種攀比，認為上了ERP，自己企業就上了一個檔次了，你上了ERP，我也要上，而對于什么是ERP，ERP實施了有哪些好處同時有多少風險，如何才能算實施成功，根本不了解，他們還是以為ERP就是一套軟件，而沒有意識到ERP的靈魂是其先進的管理流程與經驗。由此可見，要能在企業里成功的實施ERP，必須企業一把手對ERP要有一個很清楚的了解，明白自己企業為什么要上ERP，以堅強的信心排除一切阻擾，制定切實可行的計劃和實施目標，以達到目標為項目成功的檢驗標準。
   
    二、ERP服務商的責任心問題

    在ERP服務商與目標客戶之前流傳著一句話，那就是"上ERP找死，不上ERP等死"這句話體現出實施ERP的風險性和重要性，上好了ERP系統，能使企業的管理更上一個層次，使企業在激烈的社會競爭中更具競爭力，而如果實施失敗，則可能給企業的管理帶來混亂，庫存不但沒能減少，反而會增加（簡單的舉例，比如如果編碼原則沒有設計好或是實際使用中，添加品號的這個環節沒有控制好，導致一物多號的話，那就很容易使庫存增加）。實施失敗的另一個更大的風險是在流程重組上，流程如果沒有設計好，會個企業生產帶來混亂，影響企業的正常運作。目前，無論是國內的還是國外的ERP服務商，我覺得缺乏一定的責任心，對于一些上述介紹的那些一把手的企業，服務商在實施過程中，只把軟件如何能在企業中正常使用當作實施成功的目的，如遇到無法走通的地方，不是考慮如何通過優化流程來解決 ，而是通過所謂的二次開發來處理。這樣一方面2次開發可以再次收費贏利，另一方面不需要再費時間討論流程，縮短實施周期。在能將軟件順利跑通流程后，就宣布上線成功，然而其實施結果僅僅是將傳統的紙張化辦公改為電子化辦公，原來的流程根本沒有任何調整和 優化，其上ERP的意義蕩然無存。例如在ERP里具有代表性的國際的ERP服務商SAP，"世界500強企業中80%都是SAP的客戶"，"SAP的ERP是世界級的管理軟件"。異口同聲的說辭，讓你不得不佩服SAP宣傳的力量。光環如此耀眼，以至于很多國內客戶竟然會認為上了SAP的ERP系統就能成為世界五百強，然而世界五百強企業中大多數都是先成為世界五百強后才使用SAP的。上ERP前他們都已經有了很好的管理系統 ，使用SAP不過是錦上添花而已，因此國內客戶很多花費了上千萬元甚至數億元來實施My SAP的中國用戶都不愿意承認軟件的實際應用并不成功，
    盡管私底下他們經常抱怨，后悔，甚至準備投訴，他們都放大了軟件的效果而忽略了自身企業的管理。SAP中國有一份長長的客戶名單，經常有一些客戶在媒體上大談SAP的應用如何成功。不為人知的是，用SAP用得很痛苦的企業名單也有很長，只是這些信息都沒有被公開。比如長虹。它在SAP實施"燈塔計劃"時購買了SAP R/3，累計投資5000多萬元人民幣，結果卻差強人意。2003年初，一位如今就職于某咨詢公司的人拜訪了長虹的IT部長，聽到的事實讓他大吃一驚: 零部件的庫存準確率只有60%，產成品準確率只有25%，系統的作用僅僅是打打單據，該采購什么、生產什么，還得相關人員到倉庫去清點。這能叫做成功嗎？企業客戶上ERP一般要支付三筆費用：一是軟件費用，包括模塊的數量和使用人數的節點數量，特別是使用節點的 數量，隨著企業變大，使用人數的增加 ，軟件的成本及升級費用也隨即變大。而且在銷售軟件時候往往先報比較少的節點數量，一旦簽了合同，實施的時候，客戶發現使用的節點數量不夠時，再要求客戶增加節點，簽補充協議。第二部分是升級費用，也叫服務費用，每年按照合同確定的軟件產品總額的一定比例收取，只要你還在使用該公司的ERP軟件，就要支付這個費用。因此，上了 ERP后每年都要增加這么一部分昂貴的管理成本。第三部分是實施費用。這部分的費用也相當昂貴，按照外部顧問來企業服務的天數來計算，需要外顧來企業指導的時間越長，費用越高。因此實施費用超過軟件費用的案例也屢見不鮮。
   
    三、實施的關鍵部分：軟件服務商顧問的水平和企業內部顧問的培養

    三分軟件，七分實施，十二分管理，說的就是ERP實施的重要性。用戶花了不菲的價錢
    買了ERP軟件后，還得支付昂貴的實施費，并承擔質量難以保證的后果。這里就不得不再說下實施的關鍵部分，顧問的問題。在我國，ERP還處于起步階段，在這個時候，ERP軟件服務商派來的顧問的水平將直接導致ERP實施的成功與否。不少ERP軟件的確是不錯比如SAP，但是實施顧問的水平將直接導致ERP的實施效果。很多顧問剛學了點皮毛就稱為專家，這些所謂的專家去給客戶實施，效果難以想象。同時還以SAP為例，隨著SAP的火爆和實施顧問的供不應求，一些人一旦做完大型企業的SAP項目、具有一定的項目經驗后，就辭職出來參加獨立顧問聯盟。這些聯盟內部經常會有用人信息，比如哪些公司有SAP項目、需要哪些模塊的顧問等。一旦有相匹配的項目，聯盟就會通知顧問。獨立顧問服務的售后保障差一些，但是實施費用會低很多，因為省去了公司提成這一環。但是，用戶卻面臨了實施風險增加的危險，如果系統運行中出了什么問題，根本找不到人。同時，一個這些聯盟中的每個成員，大都只懂一個到二個模塊，所以，一旦項目上的模塊比較全，比較多，光顧問可能就有好多個，對于重視流程重組與優化的ERP，由這么多個只懂一兩個模塊而不懂其他模塊的顧問組成的團隊，根本無法實現。我認為要負責實施的外部顧問，必須一人懂得所實施的所有模塊，只有這樣才能整體把握和協調整個企業的各條經脈，處理因為流程產生的問題，才能在正式使用后，負責再對企業流程及部門的優化和重組.而這樣的人才，現在很少，因此，由于實施顧問的水平問題，企業的ERP實施也往往到軟件能正常使用為止就算實施成功了，也不再繼續更重要的流程優化和部門重組，一個由每個人只懂1-2個模塊而組成的團隊無法具備這樣的能力，
    對于客戶的這些反饋，SAP等ERP廠商似乎并不在意。對他們來說，軟件一上線，就能收回100%的合同金額，每年還有一筆服務費入賬。至于用戶實施和使用中碰到的問題，都是實施公司的事，所以他們并不關注實施環節，只關注提升產品的質量。在這方面國內的幾大ERP廠商相對做的好點，他們為客戶實施的水平反而相對好點，但是大都需要后方一個團隊的支持，實施過程也大都僅僅到軟件能正常使用為止。面對這種情況，企業用戶該怎么辦，意識與實力強點的企業則會直接從ERP服務商那里高薪挖有一定水平的顧問過來，作為自己企業長期的內部顧問。企業的長期發展和不斷的對流程進行修正優化，只有依靠與企業融為一體的內部顧問。現在一般企業準備上ERP時，會配合外部顧問在企業內部成立一個ERP小組，其負責人一般由企業內部其他部門抽調過來的，一般以IT部門或財務部門居多，大都沒有什么管理經驗或ERP的相關知識，而外部顧問的實施費用則以天來計算，因此大部分還是要靠ERP小組自己來討論，包括調研在內，具體的很多工作都是由內顧及整個小組負責具體工作，所以我覺得內部顧問的重要性更大于外部顧問，但是現在企業一味的只重視外部顧問和ERP軟件并不重視培養自己的內部顧問，不利于企業的發展。只有與企業融為一體的內顧，才能全身心的投入自身企業的信息化工程之中，才能更清楚的了解自身企業的弱點和存在的弊端以及在企業不斷發展中產生的種種問題。目前我國的ERP顧問水平普遍偏低，人才良莠不齊，在無法直接挖有經驗水平的顧問時，企業自身培養自己的顧問不外是一個好的出路，尤其是中小企業。目前，大部分企業也考慮想到自己在實施過程中培養出一個自己的內顧，往往從IT部門或財務部分挑選有管理潛力的人才，但是在待遇上，采取換崗不提薪，除了直接挖來的外部顧問，普遍企業的內顧待遇很低，基本和原工作崗位的待遇持平，增加工作量而不提高待遇，一部分人沒有積極性，影響能力與水平的提高，阻礙了企業信息化的發展，另一部分看中了這一新興的崗位，在能力水平提高了，有一定實際經驗后，離職去ERP服務商或一些咨詢公司做外部顧問去了，畢竟現在內顧與外顧的待遇有很大的差距。
   
    結束語

    眾上所述，可見我國目前的ERP實施狀況并不樂觀，不少企業花了昂貴的費用，非但沒有得到期望的效果反而不如以前，因此往往就認為ERP上了沒什么用，但是他們卻沒有反省為什么別的企業能成功實施，而自己企業卻得不到滿意的效果。上述三大問題，以最后一點顧問的水平問題最難短時間內得以改善，由于顧問所需掌握的知識面比較廣，還需要有比較豐富的實際工作經驗，這些都需要時間去磨練，因此注定我國的信息化過程在相當一段時間內將一直處于初級階段。當這三大問題得以改善時，相信我國廣大企業都通過企業信息化改革中進一步提高和增強自己綜合競爭力。
   

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本文標題：制造型企業ERP系統實施現狀分析

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