ERP系統這個“舶來品”在國內因為“水土不服”成功率不高。致使ERP系統的“無用論”在業界的呼聲很高。其實客觀來看，即便在《財富》雜志500強企業中，ERP的實施情況也沒有想象中那么完美。能完全成功實施ERP系統的只占32%，大部分企業的實施只是部分成功或者根本就不成功。
近年來，越來越多的企業開始反思并逐步回歸本質，根據自身的實際情況，靈活地選擇合適的ERP系統或者系統中的一些模塊進行建設，因地制宜，而非以往的貪大求全。
例如，國內地板行業的龍頭企業圣象集團從2006年開始與延展咨詢開展管理與信息整合的全面合作，經過幾年的努力，已經從最初的集團內部管理流程和信息化開始，推廣到省公司、經銷商和門店的一體化信息管理系統，并與10多個地板制造工廠、集團物流中心聯動，完成了從前端銷售到后端生產的完整供需鏈管理模式，使得圣象集團在信息化建設方面領先同行業其他企業至少5年（如下圖1所示）。
圖1：圣象集團信息化建設過程
國內不乏通過對自身企業的足夠認識后再借鑒ERP系統管理思想，以某一特殊模塊為突破口因地制宜的實施信息化最終獲得成功的企業和案例。作為按單制造企業，其生產組織模式和管理難點與傳統的批量制造企業有著決然的不同，完全沒有必要刻意追逐ERP系統的完整、全面與名氣。企業應該重點關注的是，如何能選擇到一套IT系統能與業務、管理、運營和戰略融合，通過IT系統能推動管理提升。
適用于按單制造企業的ERP系統我們將其命名為“MTO II（按單制造）”，以區別于傳統的批量制造ERP。盡管任何一家按單制造企業都有自身的獨特之處，但一個MTO II軟件至少與傳統ERP軟件存在以下四點差異：
第一點：根據銷售訂單排定生產計劃，而不是市場預測。
MTO II軟件采用以銷定產的方式進行生產制造。傳統的產銷計劃是按照安全庫存和預測采購提前期來進行MPS（Master Production Schedule主生產計劃）的排產，MTO II應根據客戶訂單推動，并以訂單來測算成本、收益進行排單生產的，即“以銷定產”。
第二點：根據客戶訂單安排采購，而不是安全庫存。
MTO II應根據客戶訂單的特定要求進行原材料采購，采購的主要原材料大多有明確的訂單去向，同時還能實現預留、備貨、材料的借用和代用、余料管理等功能。由于客戶對材料和性能的要求難免多樣且中間可能發生變化，采購進度、采購結果難免影響后續生產數據，故以產定購需考慮與后續生產計劃的聯動，形成有特色的MTO II關鍵特性。
第三點：加強原材料采購、生產指令、客戶訂單三者的關聯。
傳統ERP中的采購訂單、生產指令之間沒有與銷售訂單建立明確的關聯，導致按訂單、按項目統計和管理上出現困難。MTO II軟件應使三者之間的數據以訂單為線索形成了較強的關聯，即當其中一個發生變化時，其它二者都將進行相應的判斷和改變。
第四點：系統內嵌套獨特有效的項目管理工具。
多數按單制造企業會因其生產周期長，生產工藝工序復雜，客戶對品質及交貨期要求嚴格，通過成立跨部門的項目組來組織生產以加強橫向的信息溝通。但如果不能有效的解決按單制造企業生產過程中的信息不對稱問題，項目組依然會淹沒在每天無休止的協調與交流中。就如客戶買一個沖擊鉆僅僅是為了墻上的一個孔一樣，按單制造企業成立項目組是為了加強信息溝通以提高生產效率。所以MTO II系統須嵌套獨特有效的項目管理工具，使得生產環節的信息能夠可視化、可控化。
僅僅將ERP實施作為一個IT項目，以獲得更為準確的報表數據為目的，企業的獲益往往是比較低的。只有把ERP上升到業務流程與管理提升層面，企業才能獲得最大的收獲。SAP公司戰略聯盟總監陳忠義說：“ERP項目的成功與否，取決于ERP系統能否和企業戰略緊密聯系在一起，成為管理和運營系統不可分割的一部分。”ERP系統中的管理思想與企業本身的產業特點需要足夠的吻合，企業才能通過IT系統來推進管理提升。
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