集團公司作為我國最早涉足ERP系統的行業之一， 已經有了較高程度的實施水平。其中，基礎自動化、過程自動化在集團公司中得到了廣泛應用，并且伴隨著自動化技術水平的發展逐步加深，ERP系統的成功運用為集團公司帶來了顯著效益。
1 集團公司財務實施ERP的前提
1.1 ERP對傳統企業財務管理的沖擊
傳統的大型、集團型公司財務管理在信息處理上存在著嚴重不足，主要表現在財務與業務沒有實現集成，業務信息傳遞慢，財務信息時效性差；公司對下屬單位的各種成本、費用、開支、收入、利潤沒有有效制約手段；財務計劃、預算、監督、管理工作滯后，難以實現企業運營財務風險的協調控制；核算手段單一；財務監控能力弱，視角僅限于企業內部，對市場、客戶關系及供應鏈等外部環節關注程度不夠，且對電子票據、網上結算等新內容不支持。
1.2 基于會計核算的財務業務模型不能滿足財務管理需要
會計電算化是基于手工會計業務流程的會計系統，沒有與生產、采購、銷售等各業務模塊進行集成，數據共享程度低，容易造成財務信息滯后、失真，無法為財務決策提供及時準確的數據支持。
1.3 財務人員綜合業務素質相對較高
具有一定信息技術和管理雙重知識的、能準確把握企業業務流程的高素質財會專業人員的涌現，為ERP系統的建設和實施營建了良好的基礎。
1.4 財務部門領導對財務ERP建設的認知程度較高
由于財務ERP建設起步相對較早，財務部門的領導從ERP建設中感受到了管理效率提高所帶來的優勢，財務部門成為實施ERP系統的積極的倡導者、推動者和重要參與者。
2 ERP實施對財務管理的影響
2.1 風險防范
在ERP系統的支持下，財務人員可以實時查詢采購、生產、庫存、銷售等各個環節的詳細數據，對產、供、銷的鏈條進行階段的成本核算，大大提高成本數據的精細程度和準確性，使財務控制與財務監督更加有效，把企業的風險降至最低。
2.2 全面預算
企業各業務部門的負責人，可以通過ERP系統隨時看到本單位各項費用發生情況，并與預算進行比較，進行費用成本的控制和及時調整，使預算管理落到實處。
2.3 資金管理
企業財務管理的核心是對資金流的集中管理與控制。ERP系統使資金的管理從傳統的事后算賬、做賬、統計、結算向前推進，使之貫穿于企業業務流程的每一個環節，使企業資金管理更加高效。
2.4 財務分析
財務報表是進行財務分析的基礎，ERP系統中存儲了大量基礎數據信息。可通過報表開發隨時獲得基本財務報表、地區銷售狀況報表、特定產品的利潤報表等各種形式的詳盡的財務信息，為企業決策提供更具實效性的資料。
3 實施ERP的步驟及方法
3.1 前期準備
1)公司在上馬ERP之前，需成立專題小組，主要負責與咨詢公司、軟件公司等實施企業和軟件供應商進行廣泛的交流，提高理解、識別及判斷力。
2)成立ERP項目經理部，為進入ERP建設實質性實施階段做準備。
3.2 總體設計
ERP實施是一項復雜的系統工程，需要考慮眾多的影響因素，在選擇管理咨詢公司的過程中，應定位于具有戰略咨詢、運營咨詢和ERP實施咨詢三種能力。公司在總體設計階段，與目標實施公司應當進行專業交流并出具相關的項目實施報告書，確定公司ERP的實施范圍、實施方法以及系統總體框架。項目設計思路包括以下三點。
3.2.1 管理變革報告
管理變革報告一般包括行業評估、運營遠景目標、信息化總體規劃四個部分。其中信息化總體規劃包括要點和措施、變革詳細業務需求、系統需求功能構架、系統實施綱要、軟件評估、信息化效益評估六個組成部分。這六個組成部分形成的最后詳細管理變革報告、應用系統解決方案、軟件評價體系報告和效果評價體系報告、實施綱要和IT治理結構六個報告。
3.2.2 應用系統解決方案
該部分主要設計應用系統整體架構、功能定位以及各應用系統的功能集成方案，確定對軟件系統的功能需求，作為未來軟件選型和實施的基礎。
該框架結構主要包括決策支持系統、企業門戶、OA系統、生產執行系統、其他專有系統、供應商關系管理、客戶關系管理等七個基本部分。其中的生產執行系統主要包括計劃實施、實績收集、工具管理、發運執行、質檢管理、生產跟蹤、倉庫管理、統計分析等八個模塊；其他專有系統主要包括計量系統、能源系統、檢驗化驗系統、運輸系統等四個模塊；供應商關系管理包含財務成本、人力資源、生產管理、質量管理、庫存管理、項目管理、設備管理、產品定義等八個模塊；客戶關系管理包括中長期計劃中的需求計劃、主生產計劃、交貨期承諾，也包括短期計劃中的生產排程優化和詳細排序。
3.2.3 軟件評價體系
應用系統軟件評價體系，可以對潛在的ERP軟件、MES軟件進行分析，提出建立ERP/MES軟件選型方法、工作流程及ERP、MES軟件評價指標體系。
1)公司信譽與發展前景的ERP評價指標。該指標充分考慮軟件供應商在ERP行業的規模，發展歷程，財務狀況和潛力。通常來講，軟件商的經濟實力是對軟件進行改進的最有力支持，是持續進行前沿技術科研開發的保障。實施ERP后，企業與軟件供應商建立的是長久的信息技術咨詢關系，必需充分考慮供應商的穩定性和發展前景。評價要點和原因主要包括企業收入和穩定的財務狀況、企業歷史和規模、持續長久的生存和發展潛力在產品、服務、新技術方面的研發投入。
2)技術的先進性、合理性的ERP評價指標。軟件供應商必需具備足夠的能力和潛力對新技術的應用提供支持，以實現集團公司對ERP進行投資的長期效益，并且能夠為將來實現電子商務中商務到商務的流程節省大量的投資。評價要點和原因主要包括與先進技術的接口、對電子商務投入和現狀、滿足未來技術架構拓展需要進行客戶化的便利性、前沿技術、新產品種類和現狀。
3)系統的集成性和完整性的ERP評價指標。軟件必需是一個在整個企業管理環節中高度集成的應用系統：產生需求，滿足需求，計劃和管理企業，在整個企業內通過通用數據庫共享信息，包括管理信息和通用業務流程以實現統一管理和嚴格的內部控制，減少數據錄入量和復雜的子系統集成開發工作，確保數據的一致性。評價要點和原因主要包括實時、自動的數據傳遞、完整的業務管理模塊組成、一次數據錄入、數據的一致性和完整性、與第三方解決方案的集成性。
4)售后服務支持的ERP評價指標。軟件供應商必需有能力提供持久、及時和有水準的支持服務。服務不局限于ERP系統支持，而應實現幫助企業有效實現現代化管理的全方位的信息和技術咨詢。評價要點和原因主要包括提供完整、有效和及時的軟件、技術服務；軟件商全球支持服務力量、方案解決中心、當地軟件商服務隊伍、技術解決能力和熱線服務。
5)解決方案成熟度的ERP評價指標。軟件商必需具備長期的、廣泛的行業實施經驗，或提供現實可行的行業應用解決方案。評價要點和原因主要包括在國際行業應用該軟件的實例、專門的行業解決方案、行業應用該軟件的廣度、深度、對行業特殊問題的解決能力。
6)實施、使用和維護的便利性ERP評價指標。軟件的實施應是相對比較便利的，以便推廣應用。軟件的維護和更改也應相對標準和安全。評價要點和原因主要包括系統原型設計和推廣、分步實施和整體實施的靈活性、用戶掌握系統操作的便利性、系統維護的標準性和便利性、用戶界面的美觀和實用。
7)系統功能對業務需求滿足程度的ERP評價指標。對軟件的基本要求是能滿足企業運作的管理需求。軟件必需提供先進和完整的功能滿足業務和財務的日常作業需求，提供及時、準確和完整一致的信息，并為企業決策提供數據基礎。評價要點和原因主要包括支持所有主要業務和財務管理需求、支持行業特性的管理、具備進一步開發的能力，滿足未來業務拓展和功能變化的需求、支持實時的追溯查詢功能，為企業決策提供信息。
3.2.4 實施綱要
確定公司ERP建設采取整體規劃、分步實施的策略，主要包括詳細的實施計劃、需要考慮的因素、總體實施路線以及每期項目的內容、范圍和投資估算等。在ERP實施中，財務是實施范圍最廣、與業務集成度最強的模塊。該模塊需要產生與非集成單位、業務集成單位、MM 模塊集成、SD模塊集成、PP模塊集成的關系。
3.2.5 效果評價體系
提出ERP建設項目的效果評價體系，建立公司ERP建設項目效果評價的基準線之后，會涉及到的相應的財務指標，主要包括成本占用的實時監控、庫存產品的定額管理、材料設備的周轉速度、各種流動資產的資金占用等內容，都需要測算出較為精確的關聯度。
3.2.6 IT治理結構
借鑒同行業的最佳業務實踐，建立科學合理的IT管理流程。
3.2.7 ERP戰略規劃和愿景目標
明確ERP在公司的定位以及ERP和運營業務的關系。
3.3 招標選型
在企業實施ERP過程中，有兩種實施思路可供借鑒，一種是產銷一體化的定制路線。其優點是系統比較適合企業實際，操作人員較容易熟練掌握系統操作。缺點是實施周期相對較長，長期維護成本較高，容易將企業落后的管理思路固化于系統。另一種是基于套裝ERP建立統一管理平臺，再配合以適當的第三方軟件 其優點是軟件融合了國際先進業務管理實踐，對企業提高自身管理水平有很大幫助，實施周期較短，一般在一年左右可以完成基本的ERP建設，長期維護成本相對較低。其缺點是企業現行管理模式會與系統設計思想發生沖突或矛盾，操作人員需要進行嚴格的操作培訓。目前采用后一種實施思路的企業已成為主流。
招標選型需要做的工作很多，可以概括為事前控制，事中實施、項目實施三個部分。
3.3.1 招標選型前
根據本單位本部門的實際情況梳理業務流程，提出初步的藍圖需求；以藍圖需求為基礎與各實施公司進行交流，在交流過程中適時修訂需求，并將其作為招標書的技術內容。
3.3.2 招標過程中
要求各實施公司針對業務需求做出應答，對需求解決方案進行講解，不能滿足需求的部分要求實施公司逐一說明理由。要求實施公司對顧問的配備做出承諾，根據各公司的應答情況、解決方案及顧問配備進行對比，最終確定軟件供應商和系統實施商。
3.3.3 財務需求方案的主要內容
改變二級核算模式，實現會計一級核算；成本核算采用計劃價格結轉調整差異方式，按需完成實際成本的準確核算，實現標準成本管理；實現產品實際成本隨工藝流程一體化運行；滿足資金集中管理，實現資金的動態監控；滿足合并會計報表要求，實現會計決算在月度快速完成；滿足財務、計劃、統計等各類信息的集成和高度自動化的要求；滿足加強集團財務管理和實現內部會計控制的要求。
3.4 項目實施
3.4.1 成立ERP項目部領導下的專門組
項目成員必須是熟悉本單位業務流程、生產工藝的骨干人員，小組需要創建公司標準成本管理體系并跟蹤落實，合理設置成本中心、作業類型，對物料清單和工藝路線指標進行修正；合理制定費用分攤分配原則，收集制定原、輔料標準價格，優化規范成本核算流程。
3.4.2 召開項目啟動大會
實施ERP系統這一工程是一項“一把手”工程，企業最高層領導對ERP系統的重視、期待和參與是ERP系統獲得成功的關鍵因素。實施中要求各單位(部門)負責人與總經理簽訂項目目標責任書。
3.4.3 現狀調研與分析
采取座談、會議等方式，要求各實施單位對本單位的業務現狀、業務需求進行描述；關鍵用戶與實施顧問對現狀流程進行梳理、分析，發現現狀流程中存在的不足，提出初步的解決方案；定期與部門領導進行匯報、溝通。
3.4.4 業務流程優化和藍圖設計
結合系統特點和行業最佳實踐，對現狀流程進行優化或重新制定，最終確定財務流程數量。在此階段應重點關注以下三點：
優化或重新制定的流程是否適合企業實際，是否能夠滿足企業需求；優化或重新制定的流程是否與企業管理現狀發生沖突；向部門領導講解新舊流程的差異和變革點在哪里，取得領導支持。
3.4.5 系統實現階段
顧問按照確定的藍圖對系統進行配置；關鍵用戶與顧問共同對配置完成的系統進行單元測試與集成測試；顧問編寫系統配置手冊，關鍵用戶編寫系統操作手冊；關鍵用戶對最終用戶進行操作培訓，實現知識轉移；最終用戶對靜態數據按規定模板進行整理、為上線進行數據準備。
3.5 系統上線
關鍵用戶要與顧問共同編寫上線方案，確定上線策略；靜態數據導入、動態數據整理和導入；業務切換、業務追單/補單；財務人員進行新舊系統對帳，對差異進行分析，發現問題；實施顧問對發現的系統問題進行解決。
3.6 持續改進
系統上線只是企業財務ERP建設的開始，隨著企業的發展，新業務、新流程的不斷出現，勢必會對系統提出更高層次的需求，因此，在項目結束以后，項目成員還要擔負持續優化系統、維護系統正常運行和對人員繼續培訓的職能。
4 實施財務ERP后的效果
4.1 實現財務二級核算向一級核算的轉變
通過實施ERP項目，為財務實行一級核算提供了核算平臺，使財務實行一級核算成為可能，可以采用成立一級核算項目組的方法，對會計業務流程、核算方式做詳細設計，并對全體財務人員進行系統培訓、模擬演練，最終實現財務一級核算。
4.2 建立標準成本管理體系
為了適應公司精細化的管理要求，提高成本核算的及時性、真實性、準確性，為生產經營及投資決策提供可靠的財務依據，公司可以成立標準成本管理委員會，負責檢查標準成本制度的推進情況，持續對成本進行有效控制和跟蹤考核。
為確保標準成本體系的建立，公司應當制定相關文件，確定標準成本的具體工作方案，制定標準成本的步驟，要求財務部門對制定標準成本的相關數據進行了整理，為公司最終實現標準成本管理奠定基礎。
4.3 優化財務業務流程
在項目實施過程中，根據所選系統的使用特點，結合組織機構和業務范圍的變化，對集團公司范圍內的全部財務業務進行全方位的梳理，繪制現狀流程圖；針對現狀流程中存在的問題，對現狀流程進行優化，繪制未來業務流程圖，減少流程數量，簡化流程難度。
4.4 實現對財務預算的實時控制和多角度分析
在ERP系統中，所有的費用項目全部設置在費用明細層。同時，需要考核的單位設置成不同的成本中心，然后根據不同的管理或查詢，建立不同的成本中心組，可以靈活、方便、快捷地查詢出不同的期間費用總額、部門費用總額、公司費用總額、任意組合的成本中心組的費用總額等。ERP系統對費用的管理還可以實現同時按部門和項目統計，大大方便了對研發項目成本管理或某個階段性產品項目成本管理的需求。
4.5 提高成本管理水平
真正體現物流、信息流、資金流的統一，做到事前計劃、事中控制、事后分析。實際成本核算從最底層物料的采購成本開始，逐層向上將每一物料的材料費、人工耗用、機器耗用和制造費用累積，財務人員可以實時查詢到各工序成本，直至產品的最終成本可以通過查詢成本中心報表來監控每道生產工序上實際成本與標準成本的差異情況，監督生產部門工時確認的準確性等，最終實現成本管控的及時性。
4.6 提高資產管理水平
在ERP系統中詳細記載了資產購進、轉移、組建以及最后處理的所有業務細節和過程，資產折舊不再是按類別而是按每項資產分別自動計提，并且按照記載的資產在部門問流動的起始時間分別列支在不同的成本中心，財務人員甩掉了繁重的核算工作，把主要精力放在對資產使用有效性和安全性的監督、控制和分析工作上，強化了管理職能。
5 項目實施過程中應注意的事項
5.1 注重財務顧問選擇
顧問的經驗決定項目實施質量，對于實施經驗不足的顧問要及早更換。
5.2 先做BPR，再做ERP
在實施ERP前，項目成員必須要與實施顧問一起，提出基于ERP系統的業務流程優化的解決方案，只有將BPR做好，才能確保ERP項目的成功上線運行，提高企業管理水平。
5.3 建立科學合理的主數據編碼體系
信息的數字化是構建管理信息系統的前提和基礎，如何實現信息的數字化是決定一個管理信息平臺運行效果，甚至是整個管理系統運行效果的關鍵因素。主數據包括物料、財務、質量、銷售、采購、設備、資產等。
5.4 縮小財務新舊系統人為差異，降低甩帳風險
業務上新舊流程(政策)的差異導致財務新舊系統結果不一致時，及時督促業務部門在上線時候按照新的流程(政策)開展業務，降低財務對帳難度。新舊系統應盡可能保持一致的存貨價格，避免新舊系統由于使用不同的存貨價格，造成存貨的收、發、存金額差異較大，給財務對帳帶來較大的難度。
系統配置完成，應盡量避免原輔料計量單位的調整，以免造成已導入系統的物料用料發生錯誤，進而導致半成品、成品標準成本錯誤，造成存貨的收、發、存錯誤，使成本費用及存貨失真，給財務對帳帶來難度。
5.5 加強對最終用戶的培訓
由于業務的集成性，做財務憑證不再是財務人員的專利。而業務人員，由于缺乏會計知識，造成與業務集成的財務憑證準確性差：存貨錯發成本中心、隨意改變生產訂單狀態、物料移動類型使用不正確的現象較多，增加了財務對帳的難度。因此，在項目實施后期，不僅要對財務人員進行操作培訓，更要加強對基礎數據錄入人員的培訓。
5.6 加強協調
財務實施部門應與實施范圍內各相關部門之間加強溝通協調，保證實施部門按確定的流程開展業務，實現協同效應。
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本文標題：集團公司財務ERP實施研究
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