ERP不支持落后粗放的管理模式，實施ERP要以采用先進管理體制、管理模式為前提。反之，實施ERP沒有什么意義。因此，ERP系統建設首先是一個管理工程。
李鴻賓先生，1962年畢業于山東大學，教授級高級工程師。曾擔任中國國石化總公司信息中心副總工程師，現為中國石化股份公司信息系統管理部高級顧問。長期從事微電子技術開發和計算機應用與管理工作，組織領導過一些大型信息技術應用項目的實施，近幾年專注于中國石化ERP系統建設工作。曾先后在全國性報刊上發表論文數篇。
ERP（Enterpris Resource Planning），即企業資源管理信息系統。ERP是借助先進信息技術，以財務為核心，集物流、資金流、信息流“三流”為一體，支撐企業精細化管理和規范化運作的綜合管理信息系統。ERP系統通過充分利用企業人、財、物等資源，保證企業經營管理始終運行在最佳狀態，以獲取最大的經濟利益。
風險與機遇相伴
ERP系統建設是一個“三高”項目：高投入、高回報、高風險。盡管近年國內外不少企業成功實施了ERP，如國外排名前幾位的幾個大石油石化公司、汽車制造公司以及國內的聯想、海爾、長虹等企業，但是，ERP沒有達到預期目標的企業卻占到企業總數的70%以上。 即使這樣，中國石化的ERP建設仍然是箭在弦上，非做不可。2000年，中國石化股份公司股票在境外成功上市發行，一方面標志著中國石化拿到了國際資本市場的通行證，另一方面也促使中國石化不僅在生產經營、財務、投資、科技進步等方面與國際接軌，而且管理體制和機制也要與國際接軌。國際著名咨詢公司埃森哲公司提供的資料顯示：國際上排名前10位的石油石化公司，有8家現已成功實施了ERP，我們要參與國際競爭，盡快實施ERP是必不可少的。
網絡技術的發展與應用，正對傳統產業的生產經營方式起著革命性影響，“全天候”的跨國生產和經營使生產效益和工作效率成倍增長。中國石化作為傳統產業的代表，只有以高科技、新經濟改造和提升企業的核心競爭力，才能創造出新的生產力。從新經濟角度看，未來經濟將是“數字經濟”，中國石化所追求的目標也是 “數字石化”，只有緊跟國際潮流實施ERP，縮小與國外大公司的“數字鴻溝”，才能實現“數字石化”的目標。
打破信息孤島
中國石化的ERP系統建設，3年內建成基本框架，5年基本建成，其后逐步完善。最終目標是要建成適應股份公司“一級法人、三個中心”管理體制需要，體現中國國情和石化特色的一體化ERP系統。打破石化目前這種財務部門搞財務、銷售部門搞銷售、總部一套、地方一套的“信息孤島”，使信息在最大范圍內達到共享。
國外是在工業化、信息化達到較高水平的基礎上建設ERP的，而我們現在的生產力水平和管理水平相對比較低，這就決定了我們的ERP建設不能完全照搬國外。中國石化為建立一體化ERP系統制定了“五個統一”的目標，即統一規劃、統一標準、統一投資、統一建設和統一管理。并制訂出具有石化特色的ERP實施方案。
從上而下實施
國外跨國石化大公司在不斷完成工業化升級的過程中，完成了管理體制向高度集中模式的轉變。我們根據中國石化的實際，提出“從上而下”建設ERP系統的思路。ERP實施首先從總部開始，先確定下屬各級關鍵績效考核指標（KPI），建立成本核算和考核體系，然后采用數據倉庫技術，在總部數據倉庫層面上，率先實現信息流程的規范化和信息源、編碼的標準化。
找準切入點
中國石化的ERP建設，抓住要害，邊實施，邊見效。隨著新型管理模式的建立和完善，經過幾個階段的建設，最終建成一體化的ERP系統。在設計、選用信息平臺和技術方面堅持高水準，并適當超前，以符合持續發展的要求。
突出優化功能
ERP系統除了信息管理功能外，還要強調降本增效功能，中國石化的ERP建設邊進行邊開展相關優化工作。“十五” 期間重點開展3個方面的優化，即供應鏈技術優化（包括原油的采購與分配，加工計劃安排和產品配送等）、油田區塊優化和煉油企業生產過程優化。
先試點后推廣
中國石化選擇鎮海煉化、儀征化纖、江蘇石油分公司和天津石油分公司作為ERP試點單位，現試點工作已正式啟動，目前正緊張地進行集中設計。
強調基礎建設
主要加強網絡建設、標準化建設和數據源建設。中國石化主干網建設和標準化建設由總部負責，局域網建設和數據源建設主要工作在企業，企業應把這方面工作作為今后幾年信息化工作的重點。很難設想，一個網絡條件和數據自采能力很差的企業能構建好ERP系統。
筆者在前文已經闡述過實施ERP的風險，而這一風險主要來自于BPR（Business Process Re-engineering，業務流程重組），這是建設ERP系統的難點和關鍵環節。1990年美國哈佛大學的哈默教授在他與昌佩教授合寫的文章中，第一次提出了BPR的概念，其后在1993年出版的著作《再造企業—管理革命的宣言書》一書中，他系統闡述了BPR的思想，認為再造企業的首要任務是BPR，只有建好BPR，才能使企業徹底擺脫困境�，F在人們已經認識到，BPR在ERP建設中起著重要作用，BPR是實施ERP的必要過程，是貫穿于ERP自始至終的精髓。不做BPR，ERP應用很難達到預期效果；不實施 ERP，BPR的目標難以實現。
但一個毋庸置疑的事實是，進行BPR是非常困難和痛苦的。因為BPR實質上就是運用供應鏈的思想和系統工程的觀點，對業務流程中的某個環節或整個業務運作過程進行優化和改造的過程。這樣做就必然與傳統的管理模式和權力、利益格局發生嚴重碰撞，因而常常會招致多方面的反對。這種情況出現時，企業領導者往往有兩種選擇：一是勇于開“逆風船”，敢于頂�。欢撬枷霚蕚洳蛔悖p易就打“退堂鼓”。當然，BPR也是分層次的，有全局的BPR，也有某一局部業務流程的BPR。同時，BPR也可以分階段進行，簡單的、條件成熟的可“一步到位”，復雜的、條件還不成熟的可分步實施。 中國石化是一個特大型企業集團，攤子大，人員多，情況雜，不同于一個相對比較集中的實體性企業。更突出的困難是體制改革還沒有完全到位，要完全實現3個中心的管理體制還有一個過程；作為整個公司運營基礎的直屬生產企業目前仍是利潤中心。另外，國內市場經濟的大環境，國家稅收政策、金融政策等也還有待于進一步完善。
談及上述困難和不利因素，并不意味著中國石化成功實施ERP的希望不大。相反，我們還有諸多起著主導作用的有利條件，如領導重視，有ERP需求動力，企業管理人員的素質較好，信息化建設有一定基礎等。只要各方通力合作，中國石化 ERP就一定會順利實施。
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