1 概述

    ERP(EntERPrise Resource Planning，企業資源計劃)是由美國Gartner Group咨詢公司在1993年首先提出的，作為當今國際上最先進的企業管理模式，它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時，也提供了企業信息化集成的最佳解決方案。它把企業的物流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。

    ERP建設的主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP首先是一個軟件。同時也是一個管理工具。它是IT技術與管理思想的融合體，即利用先進的管理思想借助計算機，來達成企業的管理目標。

    現代企業面臨著巨大的市場機遇，同時也面臨著激烈的挑戰，企業無論規模大小，都在積極尋找企業信息化建設的模式。ERP是當今最先進的企業管理模式，是企業信息化集成的最佳解決方案，因企業文化與管理方式的局限，很多企業在ERP系統建設過程中遇到了很多問題，使得先進的管理思想與管理平臺很難適應業務的需求，甚至有些企業ERP上線失敗，不但沒能給企業帶來利益，反而給企業造成了巨大的損失。尤其是大型企業。因其規模大，組織架構復雜，管理層緩繁多等特點，在ERP系統實施時，必須要策略得當，才能達到ERP系統建設的目的，任何一個小的失誤，都可能造成系統應用失敗。

2 實施策略

    2.1 軟件平臺的選型策略

    目前市場上提供的ERP產品很多，它們各有側重，各有所長，但適用于大型集團企業的ERP系統并不多。所以企業在選擇ERP軟件的時候，要考慮多方面的因素，以適合本企業的需求為原則。

    策略一：明確需求。在選擇ERP軟件之前，企業應該對自身的管理基礎有個大致的了解，明確企業的需求，即管理要達到的目標，實際管理中存在的同題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決，應達到什么目標：另外要考慮企業自身的信息化發展水平、操作人員的素質、系統的運維能力，財力以及企業內部是否已經形成共識，主要決策人是否給予足夠的重視。

    策略二：系統功能。商品化ERP軟件功能模塊很多，適用范圍較廣，這就需要針對不同的企業，選擇不同的功能模塊。軟件功能滿足企業當前和今后發展的需要，多余的功能只會增加使用和維護的復雜性。軟件的利用率，取決于軟件對用戶的適用程度，而不是以進口軟件或國產軟件來區分。另外要考慮系統的開放性，系統要具有很強的擴展功能。

    策略三：軟件應該具有二次開發能力。任何商品化軟件的標準功能都不能完全滿足企業的需求，都必須或多或少地進行二次開發工作。所以，商品化軟件應提供必要的二次開發工具。且開發工具應簡單易學，使用方便。

    策略四：軟件文檔管理功能。商品化軟件必須配備齊全的文檔，其全面詳盡程度應達到用戶能夠自學使用，如用戶手冊、不同層次的培訓教材(如ERP原理與概念、產品模塊、開發工具等)以及實簏指南等。

    策略五：售后服務與支持。售后服務與支持非常重要。關系到項目的成敗。售后服務工作包括各種培訓、項目管理、實施指導、二次開發及用戶化，可由專業的咨詢公司或軟件公司承擔，由熟悉企業管理、有實施經驗的專家組成顧問組做售后的支持與服務工作。

    在眾多ERP產品中，真正適合中石油這樣的大型企業的系統并不多，國外軟件主要以SAP、Oracle等為代表，國內以用友和金蝶為代表。SAP是企業應用軟件的市場領導者，目前世界500強企業中80％的用戶在使用SAP公司提供的ERP系統，借助ERP提升企業管理水平。國內外主要石油公司都采用SAP軟件建設企業ERP系統，中石化2001年底開始實施SAP系統。中海油2004年開始實施SAP系統。中石油在經過廣泛而深入的調研與評估后，根據中石油的實際需求，最終采用SAP作為ERP系統的實施軟件平臺，

    2.2 外部實施顧問的選擇策略

    ERP咨詢顧問在ERP系統實施過程中擔負著ERP軟件咨詢、規劃、實施等任務。確保ERP軟件產品在企業經營管理中得以成功應用。他們不僅要懂IT，還要懂管理和財務，熟悉行業特性，擅長運用各種管理咨詢實施類工具。精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，熟練運用項目實施方法論，能夠有效處理實施過程中出現的種種問題，要有在不同行業實施不同ERP項目的豐富經驗，在項目實施的各個階段都能得心應手。業內比較優秀的實施團隊以IBM、凱捷為代表，同時還有一些自由顧問。以一個有1萬系統用戶的企業為例，實施6個模塊，項目分兩期實施，外部顧問的比例應該達到0.5％以上，少于這個比例對于項目實施會帶來不利的影響，

    2.3 內部技術團隊培養策略

    大型企業的ERP項目，必須要有自己的內部技術團隊，參與項目的建設及系統上線后運維。大型企業因其規模大，組織層級多，用戶數據龐大，如果沒有自己的技術服務人才，不僅項目的后續維護相當困難。同時企業的組織架構調整、功能變更完全依賴外部技術團隊，企業要支出很高昂的費用。同時實施效率也將受到嚴重的影響。一個有1萬用戶的ERP系統，至少要培養1名出色的項目經理，10名技術骨干，300名業務骨干，這樣的架構才能保證系統的日常運維和系統功能的完善。

    項目經理要全面了解系統每個模塊的功能及技術實現，掌握企業管理精髓，能夠領導技術骨干及業務骨干完成系統日常應用過程中的技術處理，同時要有能力溝通各業務模塊的主管部門進行跨業務模塊問題的協調處理及解決方案的制訂。

    技術骨干要掌握自己所在模塊的系統配置、自開發程序的實現邏輯，懈決日常出現的技術性問題及新增功能的系統配置及邏輯編寫。

    業務骨干要掌握本崗位所涉及系統功能的13常操作。培訓最終用戶，指導最終用戶完成日常的系統操作，解決最終用戶的操作類同題，協助技術骨干完成系統功能的變更。

    這樣的內部支持隊伍，將在大型企業ERP系統建設及應用過程中發揮重要的作用。

    2.4 應用項目實施方法論策略

    不同的軟件供應商，因其軟件系統的差異，ERP系統實施的方法論也有所不同。比如SAP公司的SAP實拖方法與過程——ASAP。Oracle實施方法——PJM／AIM，J.D.E實施方法——R.E.P.方法，BANN實施方法論——Target。

    雖然不同的ERP產品采用了不同的實施方法論，但系統建設所涉及的過程是基本相似的，以SAP系統為鍘，項目實施采用SAP公司的ASAP實施方法。ASAP在實施過程中優化了對時間、質量和資源的有效使用等方面的控制，它是一個包括使得項目實施得以成功的所有基本要素的完整的實施方法，主要包括：ASAP路線網、SAP工具包、SAP技術支持與服務、SAP培訓和SAP參考模型，

    2.4.1 ASAP路線圖

    ASAP提供了面向過程的，清晰和簡明的項日計劃，在實施R／3的整個過程中提供一步一步的指導。路線圖共有5個步驟。包括項H準備、業務藍圖、實現過程、最后準備，上線與支持(如圖1所示)。

圖1 ASAP路線圖

    2.4.2 SAP工具包

    正確的工具產生與眾不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R／3業務工程(R／3 Business Engineering)；一些其他軟件產品，如MS-Project；ASAP的叫“估算師”(Best Estimator)工具使用戶能精確測算實施中所需的資源、成本和時間：ASAP的“實施助理”(Implementation Assistant)是一個指導用戶“如何做”的指導書，可以伴隨用戶走過實臆中的每一個階段。包括調查表和項目計劃。ASAP還充分發揮了R／3企業設計的強大配置能力。在這個似乎無限大的工具箱里有建模、實施、改進和建立技術文件等工具，利用公認的企業模型和行業模板將有效地加速企業ERP系統的實施。

    2.4.3 SAP技術支持和服務

    SAP的技術支持和服務網絡對用戶在實施和使用過程中可能出現的問題進行解答。它是用戶的助手，所以用戶永遠放心，在實施過程中總會有一個朋友隨時來幫助。用戶將得到從項目開始到成功實施及其后續運維方面的支持，服務包括咨詢和培訓。ASAP提升了服務與支持的范圍，即所有與SAP環境相關的服務。“早期預警”(Early Watch)、概念評估和啟動檢查是其中的一部分，可用來保證系統整體的品質并讓用戶用主動的方式來調整R／3系統。

    2.4.4 SAP培訓

    SAP培訓包括對項目小組和最終用戶的培訓。一般來講，項目組的培訓是混合了標準1~3級課程和現場培訓，對最終用戶的培訓是由已受訓的項目小組成員作為教員將知識傳授給最終用戶。

    2.4.5 R／3參考模型

    SAP開發的R／3參考模型以商業術語描述了在R／3系統所支持的標準應用功能與業務過程，幫助企業識別應用中可見的不同過程以及應用之問的集成關系。R／3的參考模型集成在R／3的系統中。

    2.5 項目建設重要原則

    一是“業務部門主導，信息部門協調”。在很多項目中，信息部門承擔著項目組織者的角色，但是他們并不了解業務部門的具體業務，這就要求信息部門與業務部門進行通力合作，才能做好各項工作。信息部門與業務部門應該各自起到不同的作用，業務部門負責業務管理方面的工作，信息部門負責協調工作。大慶油田ERP項目的組織協調部門是油田公司信息中心，各模塊的業務調研、藍圖設計、系統測試、并軌等工作由油田公司各主管部門負責。例如財務部負責FICO模塊的建設。物資管理部負責MM模塊的建設。明確各部門的責任。做到有人干活，有人負責，有人協調，有人決策。

    二是“先試點，后推廣，分批上線”。大型企業因其規模太大、業務關系復雜，在ERP系統建設上，一次性上線受很多因素的影響，風險也很大。因此，在項目建設過程中盡量采用先試點，后推廣。分批上線的方式進行，這樣在試點單位項目建設過程中可以積累豐富的項目建設經驗。為推廣上線奠定堅實的基礎。以中石油某油田為例，該企業的ERP項目分兩批進行，第一批為上市單位，第二批為未上市單位。第一批為上市的6家試點單位，于2009年6月上線，上市推廣共18家單位。于2011年8月份上線。11月份單軌運行。第二期為未上市推廣單位，包括9大集團、11家專業公司共20家單位推廣上線，于2011年6月上線，9月單軌運行。整個項目歷時2年多。因采用了先試點后推廣，分批次上線的策略，既保證了系統實施范圍和項目建設的進度控制，又提高了系統實施的效果。

    三是“多標準，少開發”。大型企業多年來形成自己獨特的管理方式，很多管理方式與ERP管理思想不相容，這時就要求企業在管理上做出相應的改變，進行必要的業務流程蕈組，使管理最大限度地向ERP管理模式靠攏，盡量減少個性的開發，多采用ERP系統提供的成熟的標準功能，這樣既能加快項目建設的進度，也能確保系統穩定，減少運維的壓力。

    四是“大規模的集中測試”。大型企業在實施ERP系統時，因項目規模大，在藍圖設計和系統實現后，要進行大規模的集中測試，檢驗系統的正確性和穩定性，必要時要進行幾輪的測試才能達到上線的標準。項且組要制訂詳細的測試計劃，計劃要詳細到每一天。測試數據要選擇前年度最后一個月的真實經營數據在系統中模擬進行業務操作，便于進行最后的對賬工作，并要盡可能地覆蓋企業的業務類型。測試前要準備好足夠大的辦公場所、穩定的網絡環境、足夠多的會議室資源和后勤保障。每個成員企業都要安排業務骨干和技術骨干參加，每天按項目制定的測試進度進行測試，及時反饋測試結果。測試要以財務為核心進行，其他前端業務要積極配合財務模塊，按財務模塊給定的業務類型進行測試。項目組每天下班前要組織各參測單位對當日工作進行總結，每個單位匯報當日的測試進度、存在的問題以及前日存在問題的解決情況。測試一般要進行了四輪，每一輪要對上一輪留下的問題進行重點測試。最后一輪是上線，這一輪測試中不應該再存在問題，否則不能上線，要繼續進行測試。多輪的大規模集中測試為系統上線做好了充分的準備，將系統問題暴露在上線前的測試階段。避免上線后造成管理混亂，為提高系統建設的質量提供保障。

    五是“各級一把手工程”。ERP項目建設是企業的“一把手工程”，這是眾所周知的，但對于大型企業，ERP項目建設是各級一把手工程。因為在大型企業中。組織架構復雜，組織層級繁多，如果只是總部一把手重視，而下屬的二級、三級、四級甚至是五級單位的一把手不重視項目建設。ERP建設的效果也會受到嚴重影響。

    六是“良好的溝通”。ERP項目建設是一個系統工程。各業務模塊互相關聯，在項目建設時，要做好橫向和縱向兩個方面的溝通工作：一方面要做好各業務模塊間的溝通工作，做好跨模塊業務處理：另一方面是做好業務模塊內從上到下的溝通工作，做到上下一致，上級部門要廣泛聽取下級業務部門的意見。既要規范業務操作，又要滿足下級部門的需求。信息部門在這兩個方面的溝通中要積極開展溝通協調工作，既要當好項目的管理者，又要當好組織者。

    七是“執行力”。ERP項目建設不單純是一個信息系統，同時也是企業管理一次變革，對于一個大型企業來說，這樣的變革是艱難的。因為變革會觸動很多人的切身利益。改變很多人現有的工作習慣和工作方式，這些人勢必要起來反對和阻撓，給項目建設帶來很大的阻力，影響項目的正常進行。這就要求在項目實施過程中，項目組所確定的每一項流程和做出的每一項決定，都要不折不扣地執行下去，貫徹到企業的最前沿，只有做到這一點才能有效地推進項目的實施，達到項目實施的預期目標。

    八是“細節決定成敗”。大型企業的ERP系統建設往往需要花費大量的入力、物力和財力，項目的成敗，直接關系到企業的生存和發展。在項目建設過程中每一個細節都會影響到ERP實施的效果，這要求項目管理部門、參建單位、內外部顧問、關鍵用戶和最終用戶在項目實施過程中。關注每一個環節。充分考慮大型企業的特點，一項工作的失誤，結果都可能是災難性的。一個簡單的問題在中小企業可能沒什么，及時整改就行了，可對于大型企業來說問題就嚴重了，所謂“船大調頭難”。一個最簡單的例子。一條物料主數據有問題，在小企業只會影響一兩個部門，整改起來沒什么問題，但對于大慶油田這樣的企業來說，這就是一個嚴重的問題，這條物料信息要影響到幾十家單位，上千用戶的使用，即使簡單地將這個問題告知所有的用戶，也不是件容易的事，再加上處理這條物料主數據所生成的業務數據，預留的、采購申請、采購計劃的、采購訂單的、收貨的、發貨的、庫存的，物資公司的、二級單位的、三級單位等一系列問題。投有一周時間可能都不能徹底解決。所以。大型企業在項目實施過程中要關注每一項變革的決定，評估其造成的影響，可能帶來的有利的和不利的結果，每項看來很簡單的工作，都要認真負責地去完成。不要因為細節問題沒做好而影響到ERP實施的整個大局。

    大型企業的ERP實施有其特殊性，不能等同于一般企業的ERP建設。在項目的實施過程中企業應給予高度的重視，企業的決策者和項目的建設者在項目的實施過程中要各盡其責，在ERP實施方法論的指導，把握大局，關注細節，分批分期組織上線。ERP項目建設成功率很低，大型企業成功率更低，企業在ERP項目建設中要付出很大的代價，企業的決策者在做出上線的決策后，也要持續關注項目的進展，隨時準備為某一難題做出決策，以科學、合理的方式解決ERP實施過程中出現的各種問題。讓ERP系統真正成為助企業騰飛的翅膀，而不是“食之無味棄之可惜”的雞肋。

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本文標題：淺析大型企業ERP系統實施策略

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