物料需求計劃MRP的技法能給我們帶來一個實時的信息系統，并且產生恰當的信息，從而使物料管理人員對信息采取行動。MRP的技法體現在如下幾個方面：

一.有效的物料計劃經理應該有一套工作程序來使工廠避免陷入困境

計劃與控制的真正職能是為了使工廠避免陷入困境，從而管理工廠所需的信息而不只是處理為擺脫困境而要進行的日常活動。MRPII制造控制系統是一門處理信息的系統，它要求特定的活動要在特定的時間進行。

由于物料計劃經理的成就將主要地依賴于信息系統的準確性與敏捷性，如列出一個檢查清單會對正確地組織生產控制部門的活動有很大的幫助。物料計劃經理應該是定期地(至少每月一次)坐下來對下六個月里已知的與預期的問題作ABC分析，排出最大的問題并確保設計出活動來處理與防止這些問題。一個良好的習慣是每天準備一張今日按優先次序的活動表。注

二.物料計劃經理應主動的介入管理信息系統并成為協調者

計劃與控制的主要職能是管理好一個信息系統。但是，必須強調的不是被動地去做。物料計劃經理在向管理層提出替代方案和這些方案的成本與結果的分析時應采取主動。在一個季節性銷售的公司里，物料計劃經理應提出多種替代的生產計劃以揭示如果完全用平準化生產，將額外地持有多少庫存，如果按銷售訂單生產則將增加多大能力，人員將會有多少改變等等。物料計劃經理應估計這些不同計劃的成本，推薦一份計劃給管理層并協助做出基本的決策。一旦做出決策之后，物料計劃經理的工作就是控制信息使工廠保持在正常的軌道上。由于在過程中有許多計劃的偏離，這就需要有不斷的校正行動。

三.物料計劃經理應承認救火是必要的，但防火才是更重要的

救火是必要的，但防火才是更重要的。制造控制中最嚴重的引誘之一就是去當一名救火員：每天早上一上班就準備接電話，然后馬上沖出去。這毫無疑問地滿足著那些強調行動的人，給人覺得非常有能力和可以把手指按在工廠脈搏上并隨時知道什么事情正在進行中的經理的形象。不幸的是，這種救火活動在現實中是經常發生，但也是不可缺少的。導致防火的意識容易被忽視。如找出主要機床的壽命，弄清它們是否及時更新以達到所需能力或分析建議是否添置新產品的設備。何時，何處可能發生瓶頸，如何避免它們，這些工作看來確實是平凡的而不像救火一樣轟轟烈烈。工廠里的危機很少是一夜之間造成的，它們通常在一個長時期的醞釀而且時常是久久未采取行動的結果。物料計劃經理有責任及早指出麻煩可能出現何處，指出有哪些辦法并做一切可能做的事去確保作業按計劃持續進行或被校正以防止出現危機。

四.物料計劃經理必須在及時采取行動和未來準備改善計劃之間取得平衡

有效的控制信息的最主要特征之一就是它的及時性。是事后給出辯解還是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止問題。如果物料計劃經理的上司詢問為什么一種產品缺貨了，而經過一些調查，他被告知它是由上周電鍍部門一個瓶頸引起的，該物料計劃經理只是給出了一種辯解。如果，另一方面，該物料計劃經理早就曾指出該瓶頸并提出正面建議去克服它而且預言如果這個瓶頸不解決產品將會缺貨，那么他就是發出了一個控制信息。這簡單的差別就在于及時性，向工廠作業人員及時提供信息使他們在麻煩發生之前去采取必要的校正行動。為保持有效的運作，物料計劃經理必須用客觀的，建設性的方式去使用他們的信息與知識的力量。一名優秀的物料計劃經理應努力使解決今天問題的行動與防止明天問題的計劃之間達到平衡。雖然其辦公室的力量在解決許多日常危機中是需要的，但他們必須避免過多地直接介入于催稽之中。必須有一個為未來做準備的計劃去平衡這種工作。

五.物料計劃經理必須接受計劃控制的教育與培訓

為未來做準備最重要步驟之一就是培訓。必須包括新技法、新系統、更現代化的設備的開發與使用的教育，以及通過參與專業機構去擴大眼界與聽專門的課程以獲得制造控制領域或其他企業管理領域的知識。這個教育還應包括廠內計劃。我們大部分的生產管理人員開始從事計劃與控制工作時并未在此領域中學習過。他們不僅對生產控制知識知之不多，而且往往并不理解有許多東西要學。這類人往往變成催稽員與救火人員而并無多大能力去有效地控制生產。實際上，現在該領域已成為具有獨特知識主體、術語、技法與應用的一門真正的專業。

最高層管理人員往往對制造控制系統的真正作用也知之不多。他們不知道在庫存與生產管理方面有效的替代方案是有限的而且并不總是意識到有必要去平衡日常作業中互相沖突的目標。一項廣泛的教育培訓計劃，最起碼可以讓一部分人認識到從計劃與控制活動可以期望什么與不可以期望什么。

六.物料計劃經理必須降低庫存

庫存過多且伴以許多缺貨已成為常規而非例外。而且可能還會持續一段時間，導致庫存的原因：

1.不準確的預測與不可靠的供應，要求成品超過預期的需求。

2.不可靠的供應商與長而不確定的采購時間，使得過量的原料與外購組件成為必要。

3.經常的調整，不穩定的物流，不良的質量，報廢與返工，不完善的機床安裝與設備，使得大量的在制品成為必要。

4.種種變化引起報廢的庫存。

現代的方法拒絕接受這些作為不可避免的條件。干擾計劃作業的一切問題可以而且必須解決。管理層不斷施加壓力去減少庫存是對的。事實證明，在任何公司里“正確的”庫存量比現存于許多企業中的要少而比現存于大多數企業中的要少得多。

七.物料計劃經理必須縮短提前期

沒有比縮短越提前期更重要的工作了。這種觀點同制造作業中許多人所持的觀點相反;他們都需要更多時間來確保更好的績效。他們的經驗通常支持這種信念：缺貨需更長時間去克服，過多的負荷要用更多時間去處理，而延誤是時間不夠的證明。

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本文標題：ERP時代的生產計劃與物料控制

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