管理大師彼得·德魯克在1981年提出觀點：“做正確的事而不是把事情做正確”，被稱為管理思想發展的一個里程碑。
達爾文曾經說過：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的。”
企業需要經營分析
當前，企業的經營處于一個動蕩、不確定的環境之中，很多企業在經歷短暫的成功后，繁華便如流星般飛逝而去。而這些企業走下坡路的一個很重要的原因，便是不能準確把握外界的變化，并及時對自身進行調整。
企業發展過程中要做到對外部商業環境做出及時的反饋，必須有一套完備的對企業經營情況進行分析的體系，而這套體系必須是建立在大量事實數據基礎之上，只有這樣，才能輔助企業中高層結合外部商業環境和內部運營實際做出正確的決策。
經營分析體系內容
在我們給客戶建立或完善經營分析體系的過程中經常會聽到這樣的聲音：
公司層面和核心業務層面的決策重點分別是什么?
如何讓業務一線的人能提供更多的行動建議，以便提高高層決策的效率?
不是沒有報表，報表很多，但對決策支持的時效性還不足，如何提高對決策支持的有效性?
高層時間寶貴，如何通過會議安排，協調重要決策點在時間上的統籌安排?
所以，一套行之有效的經營分析體系關鍵要有三點：
來自于企業內外部的實際數據；
基于企業經營目標對數據的多維度分析；
針對分析結果的改善行動。
為了有效實施以上這三點，根據AMT給多家知名企業所做的經營分析體系建設項目經驗，經營分析體系包括四塊基本內容：決策體系，指標體系，報表體系和會議體系。
決策體系：明確企業內外部相關人員的信息需求，比如CEO、總監、經理等級別日常的工作內容、決策事項，以及要解決問題各需要什么樣的信息。
指標體系：能反映企業經營狀況(包括數量指標和質量指標)以及未來決策所需要的信息，經營分析指標可能包含企業的考核指標，也可能超出考核指標范圍。
報表體系：報表是指標的載體，通常是為了一個分析目的把一個或多個指標的數據進行多維分析。
會議體系：會議體系包括兩塊內容，一塊是基于事實數據形成結論的分析報告，另一塊是分析會議，即對分析報告中的問題進行充分討論，尋找解決方案并形成行動計劃。
企業如何搭建適合自身的經營分析體系
企業的發展戰略不同、發展階段不同、業務不同都會導致經營分析體系的差異，甚至看似差不多的企業可能在經營分析體系搭建方面存在很大的差異。本文具體闡述企業如何搭建自身的經營分析體系。
1.企業要根據發展目標建立決策體系
每個企業都有自己的發展目標，大一些的企業會制定自己的發展戰略，為了實現戰略目標，企業會在戰略制定、戰略執行、戰略監控和戰略執行保障四個領域確定決策事項，而每一個決策事項匯總起來，便形成企業的決策體系。
這里以某企業戰略定位決策事項為例，來說明決策體系中決策事項相關的內容：
公司目標：公司要選擇業務范圍，決定戰略定位；
決策事項：明確各業務單元的品牌定位；
決策項目說明：明確品牌個性和品牌主張，如：時尚性和東方特色；明確目標客戶群(三個層次的劃分方法：按人群特征、消費需求和行為特征、價值觀);明確產品特征;明確價位;明確渠道；
明確決策時間；
明確決策方式；
明確決策人；
確定決策需要考慮的因素：各細分市場市場容量及增長性；
確定決策需要的信息：產品品類在各運動項目的市場容量及增長性；產品品類和運行項目在性別、年齡段、不同價值觀的市場容量及增長性；產品品類和運動項目在高、中、低檔的市場容量及增長性；產品品類和運動項目在城市層級的市場容量及增長性；
明確信息提供的時間；
明確信息來源/提供人；
明確信息載體/報告；
明確報告完成時間；
明確報告完成人；
2.要明確企業關鍵業務指標。
通常，企業結合自身的戰略目標，決策事項和業務結構確定關鍵成功要素，然后根據關鍵成功要素確定指標，指標的關鍵作用就是反映業務進展情況的基礎信息(包括數量，也包括質量方面)。
在幫助某企業建立經營分析體系時，通過溝通，確定了企業的關鍵成功因素。
根據關鍵成功因素，比如供應鏈準時性方面，在經過對該企業業務結構分析后，確定以下三個指標：終端店鋪新品到貨率、大貨生產準時交貨率、面輔料準時交貨率。再比如直營老店提升方面，確定的指標包括：坪效、客單價、客單量、連帶率、店鋪級別分布等。
指標確定后，指標體系的建立還需要明確以下內容：指標公式、指標類型、分析周期、指標說明等。
在項目組為客戶建立經營分析體系的過程中，常常會發現在進行企業經營數據統計時存在以下兩個問題：
企業內部數據統計口徑不一致，導致數據彼此矛盾；
在同一系統的同一字段中，格式和命名規范定義不清，導致相同的項目無法進行匯總、排序等統計分析。
正如前面所說的，一次好的經營分析嚴格依賴于企業的實際經營數據。針對這樣的問題，項目組建議通過數據標準化，統一字段定義和統計口徑，同時對數據質量不好的系統和數據庫進行一次性的數據清洗轉換。
3.根據指標建立報表體系
報表是指標數據的載體，但報表不是把指標的原始數據簡單進行匯總，而是根據分析目的對各個指標數據進行對比分析。比如把各個品牌在各個區域的坪效列示在一起，在不同周期進行同比分析就是一張對店鋪銷售效益分析的報表，或者說采購來的不同面輔料合格情況和不合格原因列示在一起，就是一張可以用于分析采購質量的報表。
根據指標設計報表時，一般有以下幾個原則：
重點確定兩個維度：管理和業務；
在報表設計過程中，根據企業具體情況，加入品牌和時間(周，月，季度，年)；
在分析方法方面，主要采取同比，環比，定比和占比方式。
表1為某企業建立經營分析體系時設計的一張報表
表1 某企業建立經營分析體系時計的報表
4.經營分析工作的落地需要完整的分析報告和完善的會議體系
(1)分析報告就是基于前面各種指標和報表，按照業務模塊或者專項內容匯總并形成對業務的診斷結論。根據具體的分析目的，分析報告會有不同的分類，比較常見的是針對具體業務的分析報告和綜合性的分析報告，具體如下：
針對具體業務的分析報告聚焦于某一塊業務，比如：設計分析報告、采購分析報告、物流分析報告、銷售分析報告、訂貨分析報告、財務分析報告等，這類報告一般落實到某一個具體的部門，由該部門負責完成；
綜合性的分析報告一般聚焦于公司外部信息分析或者公司的總體經營。公司外部信息分析可能涉及到影響企業經營的不同內容，是綜合的，比如競爭環境分析報告，而公司總體經營方面的報告可能是涉及到多個部門，報告往往是跨部門的，比如新產品經營分析報告，質量提升分析報告等，往往由各個部門協作配合完成。
在編寫分析報告時尤其需要注意，分析并不意味著把各種相關的數據放在一起就可以了，而應該是報告負責人要在對數據分析的基礎上做出判斷并得出結論，結論可能是對應業務存在的問題，也可能是業務存在的發展機遇。
(2)經營分析會議體系要對每次會議進行正確的定位，明確在什么時候開會?會議的目的是什么?會議的產出如何?具體來講，經營分析會議就是要召集相關部門，對分析報告中提出的問題或者發展機遇進行充分討論，探討解決問題或者抓住機遇的方法或策略，并進而明確具有可行性的行動方案。經營分析體系的價值通過分析會議明確，并通過后續的行動方案實現。
一次經營分析會議的成功關鍵在于以下幾點：
考慮公司治理結構和董事會固定會議要求；
充分考慮現有分權體系；
會議組織流程規范，要有會議紀律、明確的目的、參與人、時間、產出等，并根據實際情況不斷更新；
會議主持人必須能夠對整個過程把控，引導參會人員對前一階段的執行結果進行準確地分析，并對未來經營做出科學判斷和定位，也就是說通過會議使參加會議人員高效溝通；
對會議中產生的不同意見，必須明確決策職責；
對會議落實的每一個方案或行動計劃，都要進行有效監督，保證計劃工作落地，階段目標實現。
經營分析四個體系之間的重要關系說明
1. 決策體系和會議體系的關系
在前面討論決策體系時曾提到事項決策方式，會議便是其中的一種。因此，經營分析會議體系與決策體系相互聯系、相互深化，兩者的承接關系如下：
(1)明確的決策事項能夠提高會議的效率，引導討論和結論更有針對性；
(2) 需要通過會議方式解決的決策事項，需要根據決策時間對會議進行合理的安排。
2.會議體系和報表體系的關系
根據前文所述，每一次會議之前都需要完成相應的分析報告，根據報告的結構，包含相關各個業務環節的分析內容，而這些分析內容便對應的一張張報表，所以，報表體系是會議體系的支撐。
結束語
企業要對內外部變化做出及時反映，一個好的經營分析體系是必不可少的，但企業的經營分析體系搭建起來后，最重要的還是有效去應用這套體系使其發揮作用。在應用的過程中，要及時做好兩個監控，一個是經營分析后續行動的有效落地，另一個便是在應用這套體系過程中，不斷發現其本身存在的問題并能及時更新完善。
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