這兩個多月的時間里,經(jīng)歷了乙方的兩個實施顧問,第一個由于個人原因離開,第二個是乙方指派的來接任的.
他們共同的特點是年紀(jì)都不大,在30歲以下,第一個有多年工廠工作經(jīng)驗,做過生產(chǎn)主管,第二個則是一直在乙方擔(dān)任實施工程師.
由于是長時間住廠實施,因此他們基本是按廠里的工作時間上、下班，也算比較盡責(zé)。
做實施工作少不了會跟公司高層交流，比如遇到什么問題了，要如何解決等等，交流的基本方式是開小組會，把相關(guān)人員召集起來，詢問情況，并提出解決辦法。
第一個實施工程師的特點是站在軟件的角度來看企業(yè)，基本的意思是要按軟件的要求來規(guī)范企業(yè)，與軟件不符的地方，則稱之為不規(guī)范，每次交流，總會跟管理層碰出火花，因為企業(yè)有自身的實際情況，不可能完全按軟件設(shè)定的方式走，比如就因為半成品盤點和定價這個事，企業(yè)短時間內(nèi)做不到，而導(dǎo)致實施延誤。
第二個實施工程師可能因為經(jīng)驗不多，跟高層的交流，基本是匯報實施進(jìn)度，不會發(fā)生任何形式的爭執(zhí)，因此實施過程中出現(xiàn)的問題，基本是按照我方的要求進(jìn)行，由于其本身技術(shù)能力比較強，出現(xiàn)問題可以很快變通處理，因此這個人接手后，實施進(jìn)度基本得到了有效控制。
由此想到一個實施顧問，到底應(yīng)該如何與甲方企業(yè)高層交流，就本人的看法而言，需要把握以下幾點。
1、準(zhǔn)確掌握出現(xiàn)的情況，在哪個地方，用戶的反映怎樣，到底是軟件問題還是管理問題？
2、如果是軟件問題，那么就直接了當(dāng)說是可以實現(xiàn)，還是不可以實現(xiàn)，可以實現(xiàn)的話，要多長時間？不能實現(xiàn)的話，道理在哪里？
3、如果是管理問題，那么就要分析是哪些因素造成這樣的狀況，怎么整改比較好，有什么措施可以改進(jìn)現(xiàn)有流程。
4、不要對現(xiàn)有管理方式和流程作任何個人的判斷，是好或不好，規(guī)范或不規(guī)范，因為這樣會導(dǎo)致無謂的爭執(zhí)，實施員應(yīng)該尊重當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，并將發(fā)現(xiàn)的問題加以客觀的描述。現(xiàn)有的管理模式也許有很多現(xiàn)實的情況的限制，高層領(lǐng)導(dǎo)也可能早已了然于胸。
5、不要反復(fù)說某個問題，因為與會的人不是傻瓜，沒必要重復(fù)很多次同樣的敘述，但會議上總有人做這樣的事。
6、以理性的態(tài)度描述事實，避免發(fā)生嚴(yán)重的爭執(zhí)。
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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)實施顧問問如何與企業(yè)高層進(jìn)行交流？
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