提到ERP，對于現在的企業IT負責人來說，再熟悉不過。我們也看到在企業中，當今的CIO已經不把上線ERP作為榮耀來炫耀，而在多年前，誰能想到ERP還是一個不成熟的產品，歷歷在目的失敗讓眾多的企業嘗試了痛苦。憶苦甜，翻出過去ERP失敗的“老黃歷”，結合ITPUB版主發出的熱貼，整理了過去ERP失敗案例，以享更多的企業IT負責人，給與了我們現在更多的安全警示。
近日，在國內第三方社區ITPUB上，記者發現版主"logi"發起了關于《ERP案例談論：從失敗中學習》(論壇地址：http://www.itpub.net/thread-1721337-1-1.html )的討論。"logi"首先介紹了過去幾年中那些失敗的ERP經典項目，做過信息化項目的人或多或少的了解這方面的信息，我們的目的并不是批判這些失敗的項目，而是從這些失敗的項目中找取經驗，為以后無論是ERP系統，還是其它的IT系統提供寶貴的經驗。
那些失敗的ERP項目
先讓我們了解一下那些過去失敗的案例，版主"logi"詳細列出了失敗的ERP項目：
1、三露聯想“婚變”
北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(后來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按5‰來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現了“婚變”。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。
合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之后，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元的賠償。
2、哈藥“城門失火”
2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。
3、標致巨額投入擱淺
廣州標致汽車公司成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統一管理，以提高公司運行效益，增進企業經濟效益。
1988年公司開始投資計劃。由于中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網絡使用20年。1989年企業已經組建了自己的企業信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統，1993年開始實施零配件銷售管理系統SMS。總投入在2000多萬法郎。
假如路子走對了，網絡應該發展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內涵的1/10，1993年后就沒有多大進展;MACH7財務系統僅完成憑證錄入、過賬、對賬、關賬等功能，報表只能用微機處理;PMS人事系統準確地說只是一個數據庫，只有輸入、修改、刪除功能，沒有查詢，報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。
4、許繼項目被迫暫停
1998年初，河南許繼集團采用Symix公司現更名Frontstep公司的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。
然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。
ERP失敗的背后
這些失敗的項目都比較經典，雖然事隔多年，但依然很有學習的價值。眾多的網友紛紛從不同的角度對上述失敗案例進行了解讀與分享。網友“itfy”認為，他們失敗的根本原因主要因為幾個方面：
第一、沒有很好的信息系統項目計劃和流程;
第二、過分相信ERP廠家吹噓的功能；
第三、上線前期沒有做好相關數據的測驗，也就是調研不夠清楚;
第四、外地和尚不好念本地經;
第五、有私心利益等。
而網友“book6”則表示，第一個項目，是軟件自身問題，導致項目失敗;第二個項目，是實施商的問題，導致項目終止;第三個項目，有產品選型的問題，也有實施執行力的問題，也有照搬照抄的問題;第四個項目，不能說是失敗，是原先的設計方案已經不適應新的業務模式，而又沒有更合適的解決方案;
不同的IT負責人有不同的看法，雖然部分IT負責人分析了失敗的原因，但也有網友認為，不處于失敗的過程中無法分析出真正失敗的原因。
ERP成功的關鍵
從以上我們可以列舉了了ERP失敗的原因，那么，衡量ERP成功的標準又是什么?對于ERP的成功，網友“book6”表示，“也許不同的視角看問題的方式是不同的，好比一個企業要上ERP系統，2年了，換過4次IT事業部的負責人，ERP部門的負責人也是換了3次，單是這種頻繁的人事變動，重復的調研規劃，但卻從未落地過，這本身就是一種資源浪費。ERP雖然是個管理軟件，但卻是以人為本的，什么人去做調研，做規劃，做實施，后果可能是有很大不同的。一個企業上ERP系統能暴露出很多自身的管理問題，尤其是人員的選用，有時企業自身都不知道什么樣的人合適。”
網友“cccsss8”認為，“從項目管理角度來講：項目的成敗可以用從時間、成本、質量來判定。在既定的時間里面，通過精細化的成本管理，達到了客戶需求滿意度，即可斷定此項目成功。反之，時間、成本和質量，任何一方面出現失控都可以稱之為失敗。同理，如果一個項目結束(合同約定)之后，任何時期內出現了不可控因素，而致使項目擱淺，這不可以稱之為此前的項目失敗，可以針對出現的新情況，再新建立一個攻堅項目。
當然，如何控制項目的時間、成本和質量呢?完整的項目實施方法論是必不可少的。但是在嚴格的項目實施方法論前提下，執行項目管理的終究還是人。上至一把手，下至普通干事人員，哪一個環節出現問題都將是嚴重的問題。如何做好整個項目的風險控制，如何在工作中防微杜漸，這是一個好的項目管理團隊必須具備的。
俗話說：謀事在人、成事在天。每一個項目參與人和項目參與團隊，也只是社會中的一分子，所以我們無力抗拒一些事情的發生。這個時候，失敗也是好事，為整個項目管理的歷程積累了新的經驗。”
網友“cs19801023”指出，“至于成功實施企業管理軟件的關鍵要素，大家都懂的，不過往往我們的期望不能很好的得以實現，所以是否要思考一下，一個軟件實施的事，為什么要勞師動眾，他將影響什么，他將承載哪些期望。最后引用W39的一句話：“在沒明確需求之前，進銷存更合適”。有時規劃大膽點，目標實際點，也是可行的。
網友“愛小流”提出不同的看法，他認為，ERP成功的關鍵應該是人，各環節良好的溝通，領導的充分支持，都要由甲乙雙方去耐心去合作，細節決定成敗——任何細小的疏忽或缺陷都有可能導致全盤皆輸的結果。網友“tianya_2011”同樣也表示，軟件有時候差不了多少，人的因素是成敗的關鍵。
小結
當前，失敗的ERP項目越來越少了，一方面是軟件服務商的產品在功能方面更加標準化、行業化，另外一方面企業對于ERP的認識程度、支持度也在逐步的提高，但這并不代表著未來的ERP應用就不存在失敗。隨著信息系統的復雜性提高以及新技術如大數據、社交商務、移動互聯網、云計算的發展，對于企業的ERP的建設、運營以及企業的CIO、IT經理都提出了嚴峻的挑戰，相信借鑒那些我們過去失敗的案例，總結經驗，為我們未來新的ERP系統建設能夠保駕護航。
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本文標題：ERP失敗案例啟示錄：人是最關鍵的
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