俗話說，無規矩不成方圓。“你不去度量的東西，就很難管理好。”

    也許還有人對這句話的真實性不以為然。然而，如果沒有適當的方法了解你以前到過哪里、現在身居何處、將要去向何方，那么，你能走到哪里就不是你能控制的了。一個健全的評估體系將會告訴你，企業現在走向何方，是否高效靈活地朝著既定方向前進－－－這些在今天的競爭環境中，是企業做到與眾不同的關鍵。

    如果在整個企業實施適當的評估體系，創造良好績效的各種要素就可以得到有效的監控。這樣，像業務流程管理（BPM）和六西格瑪這樣的舉措，實施起來就可以事半功倍。

    建立評估體系，企業要做一些艱苦的工作，比如評估方法的確定、篩選、匯總、報告，但這是一勞永逸的工作，而不是每次實施新舉措都要從頭開始重復一遍。

評估方法的有效性

    為了保證效果，評估方法應該具有相關性和有效性。業務目標是所有評估的出發點。對每一個目標，企業都應該有一個方法來評估績效。每個評估可以獨立運作，也可以作為評估體系中的一環，幫助企業達到可量化的、明確的目標。

    因此，檢驗評估的相關性的方法就是考慮評估是否能夠幫助企業實現目標。如果答案是否定的，那這種評估就沒有存在的必要，應該放棄。

    有效性的檢驗更困難一些。一項評估工作可能與它要服務的目標有相關性，但卻不能發生作用。而且，就像一個復雜的數學公式一樣，只要公式中的一個函數是無效的，整個公式的結果也會是無效的。這對于一個企業的危害有如不精確的儀表對飛機一樣：運用錯誤的指標衡量績效對企業來說是致命的。

    提高評估方法的有效性，首先應該增強評估方法和為之服務的企業目標之間的聯系。評估方法與企業的目標之間還存在關系嗎？這種關系有意義嗎？其他的評估方法和這個目標相關嗎？

    弄清這些問題后，再評估每個綜合的評估方法中各個指標的正確性和適用性。是否已經在所有的評估環境中提高這些指標的有效性以保證他們的正確性？如果每個指標用了加權的方法，是否已經根據環境的改變調整了每個指標的權重，你用了哪些步驟來確定并審核這些權重？這些步驟是否有記錄在案？

    檢查評估方法中所有輸入數據的質量和適用性。正如你需要通過逐個指標的分析來判斷評估方法本身的效果一樣，對輸入的數據也應該有相應的評價。“進去的是垃圾，出來的更是垃圾”，這個警告仍然有用。

    分析一個評估方法，你必須考慮上一個環節的評估輸出的數據是否適用于這一個評估方法。不過，一旦你已經保證了評估方法的正確性，你還必須同時分析這個評估方法的輸出結果是否適用于下一個環節的評估方法。

    對評估方法進行敏感性分析，它所產生的結果具備可重復性嗎？當你建立并論證了一個評估方法后，也許會問，為什么要持續保障評估的有效性？

    答案是顯而易見的，今天，唯一不變的就是變化。今天還在發生作用的東西明天可能就毫無用處了。企業一定要不斷地適應變化。

評估體系對IT的影響

    首席信息官（CIO）特別清楚他們的企業面臨的壓力，也明白IT部門為支持企業達到目標所應承擔的責任。大多數的CIO是兢兢業業地履行這種責任的。但考慮到企業已經面臨實施評估的迫切需求，CIO還需要了解評估方法在時間、資源和質量方面會對企業的IT產生什么樣的影響。

    時間     隨著評估工作的不斷推進，因評估而產生的各種需求開始加重IT部門的工作量。IT部門要避免采取一次性的解決辦法來應付－－－這種解決辦法常常會使部門成為“孤島”，對整體目標毫無幫助。

    隨著需求的不斷增加，可以發現一定的規律，需求的種類有相似之處，提出需求者也頗為雷同。這時CIO要能縱觀全局，最好事先根據未來的需要建立一個評估方法組合的流程。也就是說，他們可以建立起各種適用于不同環境的評估方法并重復使用，這樣他們可以省去適應這些評估方法的時間。

    引進業務活動監控（BAM）和跟蹤及分析數據的“儀表板（dashbOArds）”系統之后，實現技術回報（RTO）的可能性大大提高。RTO使組織變得更靈活了，這對在快速變化的市場中保持競爭力是必不可少的。但是如果沒有確定和匯集合適的評估方法，支持RTO的BAM項目和儀表板系統就無法發揮作用。CIO很清楚，對RTO的需求將會只增不減，同時，客戶一旦嘗到了RTO成功的甜頭，對技術實施時間的要求也會隨之提高。因此，CIO需要安排時間建立一個能夠支持RTO的評估方法組合。

    資源     IT專業人員通常只關注技術的實施。他們對公司的業務有一些大致的了解，但對財務、運營或其他的具體業務往往缺乏高深的專業知識，因而難免對公司的業務只略知一二。這樣一來，隨著對經營績效的評估，公司有必要讓這些IT專家通過統計數據了解公司的經營情況。啟動六西格瑪管理的公司為了解決這個問題，常常讓IT專家參與到每個業務計劃中來（因為不管怎么說，幾乎所有的業務活動都包含有IT活動）。通過參與，IT專家可以達到六西格瑪體系中所規定的不同“帶”級（綠帶、黑帶、黑帶大師）。無論如何，IT培訓的資源都應該是評估目標的重要考慮因素。

    評估要求IT與業務更緊密地結合在一起。這很重要，因為這樣做不僅僅有助于IT人員理解業務目標和戰略，更確切地說，兩者的緊密結合還有助于對關鍵績效指標（KPI）評估方法達成全面共識。

    最后，在獲取、整合和向組織提供評估數據的過程中，IT需要軟件、硬件、人力方面的資源。一個健全的評估方法組合，需要這些資源。

    質量     很多公司發現他們整天忙于“撲火”，以至于沒有時間去解決作為“火源”的質量問題。“我們沒有時間去研究理論性的解決方法。”他們強調說。這些公司所忽略的是，如果他們不做任何努力去重新控制業務，不久以后他們就會失去所有業務。

    六西格瑪突破流程和其他的質量管理方法使很多公司看到了希望，也使他們重新獲得對業務的控制。評估使流程的透明度更高，因而對公司的成功至關重要。評估有助于公司發現、識別并補救根源性問題：質量不過關、瓶頸、重復的或相互沖突的流程，等等。流程從而變得更有效率，可以節省出資源去解決下一個問題，直到整個過程不斷得到改進。通用電氣公司的一個典型例子可以顯示結果是何等非凡：公司在六西格瑪的投入贏得了將近300%的回報，這足以證明評估對公司的意義。

七步驟實施法

    總的來說，當業務接近實時流程監控和報告的階段，評估方法組合的廣泛應用，對整個評估體系在企業上下的正確實施起著關鍵的作用。實施一個評估計劃的過程可以分為以下七步：

    1、普及術語的定義。沒有這一步，要在公司的不同部門之前進行溝通是極為困難的。首先，在用到一個術語之前，說明前因后果；其次，界定這一術語的反語詞和同義詞，以便術語的定義前后一致。

    2、建立一個評估方法組合和備用方法庫。這為評估方法和評估的界定提供了歸檔的資源。備用方法庫可以連接到過去評估方法的數據庫。把這些數據保存在備用方法庫里，提供給需要查找歷史數據的人，這樣，你就可以進一步保證數據的一致性和真實性。

    3、正式為業務流程建立一個模型。這一步必須獨立于評估體系之外。在確定和匯集適用于企業的評估方法的時候，這個模型將是必備的基礎條件中的一個關鍵組成部分。不管所使用的是業務流程管理（BPM）還是別的方法，公司上下的建模過程必須是合乎標準的、正式的流程。否則，你會為對照不同的方法付出昂貴的代價，評估也會隨之流產。

    4、確定實施評估的適當時機。在完成前三步工作之后，你就會面臨很多的實施機會。在確定時機的時候，要注意到實施的成本和收益一樣的重要。你會發現有些方案各有千秋，你必須根據潛在的成本節約額或投資回報之類的客觀標準，評估并選出最佳時機。

    5、啟動一個試點項目。試點項目規模要小，但又能夠產生可衡量的效果。試點項目可以把正式的評估過程引進到企業中，并且證明實施評估的好處。建立試點項目的第一步是在擬實施計劃的業務領域設立一條代表目前狀況的基線，對比之下，你才能證明實施評估體系取得的效果。

    6、轉變觀點，明確在內部也可以運用商業智能（BI）。BI不一定只限于外部實施。你可以用評估方法考慮，建立評估體系對企業分析工作的作用。BI方法促成了績效管理和業務流程管理的誕生。引進BI方法的其中一步是考慮利用什么樣的方法、流程和形式向全企業的使用者講解BI最為有效。比如，通過儀表板或接口等等。

    7、溝通，溝通，再溝通。一旦企業中參與評估實施的人看到實施評估使企業的經營變得清晰、便于監控，對評估的需求就急劇增加。提供廣泛的接觸機會，輔以適當的培訓，組織會有更大的機會獲得實施的成功。

    以上實施評估的步驟和六西格瑪、績效管理、BAM等相關的管理方法是相輔相成的。通過綜合的評估體系把這些方法整合起來，會比他們單獨發揮作用為你的組織帶來更大的好處。

    當你為你的組織建立一個評估組合體系時，你就邁出了偉大旅程的第一步了。使企業達到真正清晰可控這個目標不容易，但是回報是極為豐厚的。

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